财务工作中，随着经验的积累，看问题的角度会逐渐变得更加全面，而这也是成长的重要部分。有这样一类经典问题——“要不要接新业务”。
比如某玩具厂生产玩具汽车，一年的产能是10万件，工厂的固定成本是20万元，每件变动成本7.5元，公司目前有客户A，每年采购8万件，单价是10元。那么现在有一个潜在客户B，准备下单2万件，但价格只肯出9元。按常规操作来分摊固定成本，则每件玩具的成本为9.5元。
刚开始工作的朋友可能认为不应该接，因为单位总成本9.5大于销售单价9元；
工作了一段时间的朋友可能会说应该接，单价9块钱是高于变动成本的，同时可以分摊1.5的固定成本，从而增加利润；
可能还有其他声音，如客户A与B之间存在竞争关系，如果9元卖给B，可能会把市场的价格体系扰乱，影响到客户A的采购量，甚至采购单价，同时如果接了B的业务，产能就达到了十万件，是满负荷的，这就意味着没有办法承接新的业务，这都是可能会发生的机会成本。
其实，这类问题与CMA管理会计知识体系中的“开门或关门”决策非常类似，在经营过程中，企业必须考虑是否要关闭那些亏损的生产线，或者是否要终止与那些给企业带来亏损的代理商的业务往来。
在此类的决策中，决策者往往倾向于关闭亏损的生产线或不再与给企业带来亏损的代理商合作，认为这样可以实现扭亏为盈。但是单纯关闭或终止合作并不能减少不可避免的成本，所以需要根据相关性的原则进一步分析，一味简单的关闭并不能真正解决问题。
实际上题目中的内容都是前提条件，如果一开始就被告知，那财务人自然会做出更合理的判断，但在现实工作中很多前提需要自己挖掘，这也就体现了财务人的价值所在！
财务人要通过各种方式去超越自己，不断拓展自己工作的外延。从财务办公室走到一线，和业务的同事们一起了解市场和客户，才能够得到这些信息。这就是近些年财会领域一直在强调一个词——“业财融合”。
业财融合是什么呢？实际上，顾名思义，就是把业务和财务揉合在一起。财务代表的是企业价值，而业务代表的是供产销、人财物、决策以及决策的执行、生产运营、服务和管理等部门的活动。财务需要把企业价值贯穿到业务活动的这些环节中，而合理的业务活动则必须做到增加、创造和维护企业价值。
财务人员并不是静待于幕后、隐藏于无形的，也不应一味低头搞核算，而是要把财务思维带到业务中去，符合企业的发展需要，让自己成为那个不可被替代的人！
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