求生存工具

1991年在中国东北部的工业城市沈阳，三名大学生带着企业家梦想走出校园。20年后，凭借勇气、智慧和一部分运气，他们创建的东软集团已经成为中国的IT解决方案与服务供应商。

通过多年的积淀，东软集团构建了以客户为中心的组织架构，以目标为导向的战略执行体系，追求卓越的商务流程、创造持续价值的客户管理体系，规模化、分布式的开发与交付体系，以及共赢合作伙伴联盟等持续提升的运营管理体系与流程，以不断满足需求和优化服务质量，从而实现与客户的共同发展。

东软的生存法则不仅仅是技术与业务上的开放式创新和销售体系的有效组织建设，还在于其完善的运营管理体系。其中，全面预算管理是公司管理体系中的重要一环。

在新兴IT市场，尤其在中国，有5万家软件企业在同一起跑线上自由竞争，有时往往是细节决定成败。而东软的全面预算管理在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、加强风险管控，有效地促进发展战略和经营目标的达成，是东软生存的保障。

强大的整合力

著名管理学家DavidOtley曾经说过：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一体系之中的管理控制方法之一。”它是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，日益受到理论界和实务界的重视，并被西方企业所广泛运用。

有鉴于此，许多优秀企业都将全面预算管理作为保证企业持续生命力、创造核心价值管理控制的首选方法和工具。但是对经营者而言，如何将管理理念结合企业的自身特点却是一个巨大的挑战。东软经过若干年的实践，寻找出一种适合东软自身的管理模式，将全面预算管理与组织形式高度协同，创建了东软多维、动态战略管理思维，构建了全面预算管理体系与框架，开展预算的编制、执行与考核，形成了东软独特的全面预算管理体制。

动态战略思维

东软创建了时间维度、空间维度、价值维度的多维、动态战略思维，分别从预算周期、预算组织、预算资源三维体系实现公司整体运营规划和动态控制，提升战略管理能力，实现高效使用资源、有效监控与考核、规避经营风险以及提升获利能力。

时间维度，将战略目标和价值细化为长期、中期和短期规划，按照各业务单元的不同成长周期（初创期、成长期、成熟期、重组期）建立KPI指标。

空间维度，将业务按照纵向业务线、横向区域线、客户等进行划分，并组合成多维矩阵和矩阵嵌套。复杂的多维度、多层级的业务结构，形成了东软的森林法则：各级组织利益咬合在一起，之间由于利益的共享性和互补性，产生了整体大于局部之和的合作效果，并具有根系很深、咬合很紧、关联很强的特点。

价值维度，在各业务流程价值链中，按照经营预算、投资预算、融资预算对战略计划分解，也包括生产、研发、销售、管理相关经营指标的细化。运用科学的管理模式，将企业的经营目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。

体系与框架

全面预算是一项全员、全业务、全过程的管理体系。东软根据商业环境和内部目标制订公司战略，执行有效措施以实现战略目标和考核指标的达成，完成预算编制、执行、修正和改进。

在全面预算管理体系中，东软充分考虑变化因素，制定有弹性的预算，并坚持与运行机制的紧密对接。公司预算的制订始终保持与公司战略相联系，注重设计战略性分配资源的流程，同时将成本控制与预算相联系，将激励机制与绩效指标相联系。

东软结合自身特点建成预算管理总体框架，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。依据总体框架，从宏观组织到微观组织将预算指标层层分解，落实经济责任到各部门、各环节甚至于各小组、各项目和个人，进而形成全方位预算执行责任体系。

年度预算

年度预算的制定、执行与考核是指导东软每一个财政年度运行的重要目标和行为规范，公司制定了具体的《年度预算编制流程》，明确了预算的编制、执行与考核的具体环节，以及各业务环节的相互关系、相互作用、相互衔接，周而复始的循环，从而实现对公司全面经济活动的有效控制。

东软的全面预算始于营销策略与目标设定，基于营销计划进行生产资源优化配置，强化执行，坚持卓越运营和全球化与高效率的运营跟踪体系，形成系统化的预算跟踪保障管理机制。

将年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合，以季、月、日为刻度，对各预算单位目标完成情况进行分析、评价，分析各期预算差异原因，并在后续期间消化已形成差异，及时调整经营活动，采取相应的预算控制方法，实现全面预算执行的动态管控。

同时，东软建立了责任中心与公司决策层的预算管理链条，通过差异分析和预测数据的汇总，进行预算决策、资源调配和对不同责任中心指标考核。

东软全面预算管理体制，正是这样一种把所有业务单元、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流多维、动态整合的保障体系。