2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：薪酬管理概述

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第一节 薪酬管理概述

薪酬的作用

（一）对员工的作用

（1）基本生活保障。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。

（2）心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。

（3）个人价值体现。员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

（二）对企业的作用

（1）改善经营绩效。薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。

（2）塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。

（3）支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围，使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程，更迅速地适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，他的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

（1）成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想就应是企业与员工共担风险，共享收益。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。

（2）稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境，从人力资源管理的角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

（3）收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理

（1）创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品节场上的领袖地位及客户满意度。因此，与此相对的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。

（2）成本领先战略。即成本最低战略，在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

（3）客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户满意度，因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

（三）全面薪酬战略

全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：

一是评价薪酬的含义，即在全向了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；

二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；

三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；

四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新

薪酬体系设计的步骤

（一）明确企业基本现状及战略目标

企心现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。

（二）工作分析及职位评价

工作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面，一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企私各职位薪酬所处的位置。

（四）确定薪酬水平

在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。

（五）薪酬结构设计

薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

（六）薪酬预算与控制

在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。

薪酬结构设计的步骤

（一）确定薪酬等级数量及级差

职位等级结构已经根据各工作评价点数对职位进行了初步的等级划分。但由于工作评价针对的是企业中的标杆职位，没有涉及企业中的所有职位。因此，在薪酬结构设计的初始阶段要对职位的等级做更为细致的划分，将一些未评价的职位也包括进去，可以采取以下方法。

（1）恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。

（2）变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。

（3）恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。

在对职位等级进行细分的基础上，就可以将企业中的所有职位全部纳入到职位等级表中。此时企业还应根据企业中员工的贡献等级或相对价值等级，以及企业的薪酬目的、职位特征、企业文化等因素进行判断，对职位等级进行进一步的合并或组合，从而形成企业薪酬等级。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。

（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

（1）薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。

（2）薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作， 而且这些员工再上升的空间已经比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。此外，薪酬变动比率的确定还应当考虑市场下同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。

（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

（1）薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

（2）与其相关的一个概念是比较比率，这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企心的薪酬比较比率低于100% 时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右，既有利于控制薪酬成本又不会使自以在劳动力上场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，他反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于lOO%；新员工的薪酬比较比率通常较低。

（3）薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，他是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）。

通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。

（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

一般来说，薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的，也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少，则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大。当某人获取晋升后，在工作能力没有极大程度改变的情况下，薪酬水平会比原来高出许多。一方面引起了原来与其处于同薪酬等级的员工的不满；另一方面，也会使员工的注意力过多地集中在晋升方面，导致员工间内部竞争的加剧。因而，目前大多数企业在薪酬结构设计时，都使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但是，交叉重叠的区间如果太大，会使不同薪酬等级之间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。因而，薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言，非常常重要。如图9-1所示，一般来说，较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方必的要求差异很小，则当处于等级1的员工晋升到等级2时，其薪酬水平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。而对于较高薪酬等级如等级3来说，不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高，所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉透叠幅度。般较小。

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。

公式为：PV=FV/（1+i）n。

其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或者同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。

新的薪酬体系的应用

新的薪酬体系使得各职位的薪酬都有了一定程度的变动，有些职位薪酬水平提高了，有些则有所下降。那么，企业应该如何面对这一问题呢？

对于新的薪酬水平高于原有薪酬的职位，只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了，薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。对于新的薪酬水平低于原有薪酬的职位，即通常被称为“红圈职位”。对于这样的职位来说，也不能降低其原有薪酬，否则就可能会激起这些员工的不满情绪。依照这一原则，在新的薪酬体系执行的时候，应当保留这部分员工的原有薪酬，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理。但这种变向的津贴或保留工资决不能长期存在，否则工作评价就失去了意义，反而成为为员工增加工资的借口。因此，企业必须对“红圈职位”的员工进行培训，并调整到与现行薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩大工作范围的努法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应。但当一个新的员工负责这项工作时，就必须依照新的薪酬水平来执行。