| 1.环境的变化。 | 竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。 |
| 2.在技术和工作方法方面的变化。 | 这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。 |
| 3.产品和服务方面的变化。 | 这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。 |
| 4.管理及工作关系的变化。 | 例如，领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。 |
| 5.组织结构和规模的变化。 | 包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。 |
6.并购后。 | 未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、 员工数量和管理体系等更深刻的变化。 |
| 提前性变革 | 这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行 提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。 |
| 反应性变革 | 在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 |
| 危机性变革 | 如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革 的成效。 |
变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示:
例如，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是增量时，该种变革是一个协调的变革。又如，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个迫使进行的变革。 | |||||||||||||
| 步骤一 | 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革 有一个清晰的了解。 |
| 步骤二 | 指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用: （1）如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人 （2）审议和监控变革的进程 （3）签署和批准变革，并保证将它们公开。 |
| 步骤三 | 变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。 |
| 步骤四 | 变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革 过程的有效性。 |
| 文化障碍 | 结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些 人。当变革和团队或部门的规范 不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。 |
| 私人障碍 | 除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是二种威胁，例如: （1）习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁； （2）变革对个人收入的影响可能相当大； （3）对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战； （4）选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 |
| 1.变革的节奏。 | 变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。 |
| 2.变革的管理方式。 | 鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。 此外，通知员工也不容忽视。 面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。 最后，鼓励个人参与。 |
| 3.变革的范围。 | 应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的剌激。 |
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