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　　04制造费用的分析
　　**公司是一家电子产品生产企业2020年4月实际产量5,000件，实际工时7,000小时，实际发生变动制造费用40,000元，变动制造费用标准成本10元/件。每件产品的标准工时为1.44，标准的变动制造费用分配率为6.95元/小时。

变动制造费用明细	（单位：元）
项目	实际发生金额
电费	10,000
水费	5,000
车间管理人员工资	20,000
维修费	5,000
合计	40,000
标准成本合计	50,000
总差异	-10,000

　　①变动制造费用耗费差异=实际工时×（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率）
　　②变动制造费用效率差异=（实际工时-标准工时）×变动费用标准分配率

　　变动制造费用成本差异=40,000-5,000×10=-10,000元（有利差异）
　　变动制造费用耗费差异=（40,000/7,000-6.95）×7,000=-8,650元（有利差异）
　　变动制造费用效率差异=（7,000-7,200）×6.95=-1,390元（有利差异）
　　变动制造费用成本差异=-8,650-1,390=-10,040元（有利差异）

　　**公司是一家电子产品生产企业2020年4月实际产量5000件，实际工时7000小时，实际发生固定制造费用30000元，企业生产能量为5000件，即7200小时，固定制造费用标准成本7元/件。每件产品的标准工时为1.44小时，标准的固定制造费用分配率为4.86元/小时。

固定制造费用明细	（单位：元）
项目	实际发生金额
设备折旧	5,000
厂房房租	25,000
合计	30,000

　　①固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数
　　②固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数-固定制造费用标准成本=固定制造费用标准分配率×生产能量-固定制造费用标准分配率×实际产能标准工时=（生产产能-实际产能标准工时）×固定制造费用标准分配率
　　固定制造费用成本差异=30,000-5,000×7=-5,000元（有利差异）
　　固定制造费用耗费差异=30,000-7,200×4.86=-5,000元（有利差异）
　　固定制造费用能量差异=7,200×4.86-5,000×1.44×4.86=0

　　05成本分析报告实例
　　第一部分：工作开展进阶汇报

	工作内容	设定目标效果
1	高层访谈	确定高层诉求和公司痛点，定位工作重点。
2	财务部访谈	了解当前财务核算流程和财务部工作现状。
3	成本会计访谈	了解当前成本核算流程。
4	ERP顾问访谈	关联ERP系统操作，经营流程与财务核算三者的关系。
5	工厂实地调研	对产品有直观理解，确定实务流与账面流的同步性。
6	财务取数	取数做定量分析。

　　第二部分：高层诉求（当前发现运营痛点）汇报

当前财务成本核算流程不完善，成本不精确	财务报告可以完成对外财务报告及税务要求，也可以大致反映产品的损益，但是不够精确，无法精确体现产品生产过程中成本的损耗，实际投产与标准的差异。由于生产工序的特殊性，目前尚未能将原材料（主要为铜）的实际使用与标准耗用的差异归集到某一类产品，某一个工单，或者某一道工序。
财务核算控制流程不够严谨，流程有待完善	ERP系统成本流程尚未完全匹配实物流，比如工序间退料的步骤及原料耗用差异的确认和处理目前在ERP系统内没有体现。
绝缘挤出调机损耗较大	排除束丝工艺正常损耗的绞入率，目前生产阶段较大的损耗来自于挤出绝缘工艺中切换产品调机时发生的浪费损耗，这一块损耗有一定的量并需加以控制。我们建议首先要对这一块损耗进行定量的确认和账务处理，然后再对此加以控制和改善。
产品成本分摊及定价问题	部分成本需要在产品间进行分摊，由于采用不恰当的成本分摊动因致使产品间成本分摊不精确，产品成本失真，继而使得产品定价失真。即便公司应该有一贯的定价策略或者基于市场竞争来对产品定价，在定价确定的前提下，成本失真依然会直接影响产品的利润的真实性。
以下为其余后续待解决的问题的诉求（非特别急迫且需要时间来解决的问题）	客户信用评级模型搭建 财务每月分析及向管理层反馈体系建立 全面预算体系建立 基于全面预算的绩效考评体系建立

　　第三部分：具体问题分析
　　目前产品所用材料主要是铜及胶（PVC）
　　用铜量最多的十个产品如下：

产品类别	铜用量	占总铜用量比重
PVC非屏蔽控制电缆	1,847,845	29.7%
CE认证PVC单芯线	797,168	12.8%
UL&cUL认证PVC单芯线	490,329	7.9%
PVC屏蔽控制电缆	390,551	6.3%
日系电缆	337,409	5.4%
PVC非屏蔽数据电缆	317,322	5.1%
PVC屏蔽柔性拖链控制电缆	280,307	4.5%
PVC非屏蔽柔性拖链控制电缆	192,218	3.1%
国标PVC非屏蔽多芯电缆	191,239	3.1%
国标PVC单芯线	187,991	3.0%
求和	5,032,379	80.9%

　　用胶量（PVC）最多的十个产品如下：

产品类别	胶用量	占总胶用量比重
PVC非屏蔽控制电缆	407,154	29.8%
PVC非屏蔽数据电缆	109,023	8.0%
PVC屏蔽控制电缆	69,829	5.1%
PVC非屏蔽柔性拖链控制电缆	68,443	5.0%
PVC屏蔽柔性拖链控制电缆	67,077	4.9%
UL,cUL柔性PUR非屏蔽控制电缆	64,148	4.7%
CE认证PVC单芯线	55,636	4.1%
UL,cUL柔性PVC非屏蔽控制电缆	47,645	3.5%
日系电缆	46,567	3.4%
国标PVC非屏蔽多芯电缆	45,867	3.4%
求和	981,389	71.9%

　　列出这主料（铜和PVC）用量最多的产品的目的是直观的反映分析重点应为占比较高的产品，并可以针对性的研究该些产品的材料投入效率并作降本增效的改进提高。

　　第四部分：解决方案

关于铜材料成本差异无法确认和分摊的问题	1.现状	公司目前的成本核算是将材料成本按标准成本法来核算，即由工艺部门制定BOM，材料按照BOM进行标准领料，该道工艺完成后多余的材料称重并退回仓库，由此来确保生产的材料耗用符合标准工艺。经过和财务部研讨并现场调研，现存的问题是第一道工艺束丝铜材料是按照BOM凭工单领料，一张工单可以有多个产品，因此也会有多种材料出库，一般每天现场会有退料，并称重返回仓库，以此确认材料实际使用与标准用量的差异。
	2.问题	领料和退料都是按照工单来运转的，一张工单有多个产品，差异无法分摊至每个产品。
	3.建议	既然领料和退料都是以工单为单位，把铜用量的差异也归集到每张工单上，然后再根据工单上的产品数量将差异分摊至每个产品。
	4.逻辑	领料时按照标准BOM领料（a），退料时称重得出退料量（b），如果标准BOM用量为（c），则（a-b）-c=用量差异。然后根据每张工单上各个产品的数量占比，将差异分摊至各个产品。
	5.尚需确定	目前这一步工作尚无法在ERP系统里进行操作，将会和ERP顾问商讨如何在系统里解决这个问题并标准化此项操作。另外，目前该方法仅对铜材料可行，主要是束丝工艺，对于挤出绝缘工艺主要用的PVC材料尚不能采用。

财务成本核算不够标准化，未能完全在ERP系统内操作的问题		1.目标	目前暂先不去顾及ERP系统如何操作，集中精力先解决上述提及的那个材料成本差异无法确认和分摊的主要问题，我们需要测试看看这个建议的做法是否可行并能否给出有效的成本差异数据。若可行，我们将会和ERP顾问以及系统操作员一起，将整个标准成本核算的流程做进ERP系统，并设定为财务标准化操作。
关于PVC成本核算及差异确认的解决方案		1.现状	PVC和铜在实地生产投料时有不同之处，并没有一个退料称重的工作流程，现场放置一个装PVC的袋子，用时舀出投料，不够时再补入。由于没有退料的这个步骤，所以无法用铜材料的倒挤的方式确认其使用差异。
		2.建议	以月度为单位，每个工位操作员记录一共领用多少PVC，根据手上流转的工单计算生产的产品的数量和标准PVC用量，计算两者差异，并根据产品数量将差异分摊至各产品。

　　

关于绝缘挤出工艺调机损耗的解决方案	1.现状	由于是客户订单产品种类繁多造成，生产阶段不可避免。
	2.建议	首先对这一块损耗做确认，无论后续如何控制或者可避免与否，成本控制层面上还是要对这块差异进行计量和反映，用的方法就是上述提及的PVC用量差异确认方法。至于该块成本控制层面目前建议有两种方法： 1.考虑到这一块损耗在生产阶段不可避免，形成的原因是销售端口接到的订单规模变化过大，有些订单量较小，导致频繁调机，而这一块差异正是由于调机换材料时发生的。建议将此块差异绑定销售人员的业绩考评或者计入产品报价，以此消化这一块相对占比较高的PVC材料损耗。 2.根据厂长的建议，我们也可以考虑建立一定数量的标准化半成品，以备客户种类繁多的产品间切换材料投入而造成的浪费。

　　第五部分：给管理层的建议
　　管理层应该熟悉掌握的产品损益结构表

产品大类	产品小类	收入	钢材料成本	胶材料成本	其他辅料成本	人工成本	制造费用	营业费用	管理费用	财务费用	利润
电缆配件	软管接头
电缆配件	外购
高温电缆	PVC非屏蔽控制电缆
新能源电缆	外购
新能源电缆	新能源高压线
......	......
合计

　　1.掌握公司整体盈利状况，各类产品毛利占比，净利占比，各项成本，费用占比等。
　　2.运用EXCEL数据透视功能，可以定位出哪一大类（具体到哪一小类）的产品的某项成本占比过高，继而做针对性控制反馈。
　　3.对于公司整体层面发生的期间费用和一些待分摊成本，我们可以专门研究如何就其在各产品中进行分摊。注意不同的分摊口径直接影响各产品的损益，继而影响产品报价和利润。
　　4.管理层可以自行做敏感性分析，测试某项成本投入控制或者产品相关变更对于公司整体盈利的影响。
　　5.目前阶段，我们可以取到各产品的两项主要材料成本数据和部分收入数据，但是后续的人工成本，期间费用和待分摊成本费用等数据无法取得。我们会和财务部及ERP顾问沟通，完善此表格，届时做具体分析报告汇报管理层。

　　第六部分：后续工作安排
　　1.尽快确认铜及PVC两项材料投入耗用与标准的差异，并分摊到产品，完成后才能做成本专项分析研究报告。
　　2.财务部成本核算流程标准化，与ERP系统集成标准。
　　3.需要财务部完善之前提及的产品结构损益表，我们做敏感度分析及分摊成本在产品间的合理分摊。
　　4.完成步骤1和步骤３之后，做成本专项动因分析和控制（成本精细化分析）。
　　5.车间现场材料损耗控制改进与降本增效。
　　6.基于产品损益（步骤3））的产品成本加成定价及产品损益分析。