目录
第一章 财务共享与财务转型
第二章 财务共享服务建议方案
第三章 财务共享服务组织与流程
第四章 财务共享服务系统落地
第五章 财务共享服务运营管理
第六章 财务共享服务发展方向
01 财务共享与财务转型 关于财务共享服务 对于刚入职的财务新人，或者是普通的财务人员来说，财务共享服务是一个非常抽象的概念。我们的课程，从数字化经济的宏观说起，力求大家理解我国企业管理的现状，进而认识到财务人员需要面对的转型，以及企业在实施财务共享服务过程中需要注意的问题。
财务共享服务是依托数字信息技术，以财务业务流程处理为基础，将分散于各业务单位重复性高，易于标准化的财务业务，进行流程再造与优化，并集中到财务共享服务中心统一处理，以达到优化组织结构、降低运营成本、提升客户满意度、创造财务价值的目的，以市场视角为内外部客户提供专业化服务的分布式管理模式。
好抽象的理念……如何理解
财务共享服务中心起源的背景 1.企业集团面临的财务管理挑战促使财务转型。
2.企业发展到一定阶段，为什么会需要共享服务，共享的究竟是什么？
3.财务共享服务中心的发展历程。
财务共享的时代背景 要正确认识财务共享服务，离不开对经济全球化与数字经济时代的理解。正是世界经济全球化和数字经济时代的来临，催生了财务共享服务。
经济全球化带来的变革 上个世纪80年代末以来，经济全球化是世界经济发展的重要趋势。国家和地区之前被国际贸易和投资的纽带紧密联系在一起，企业也越来越多地从国内经营走向全球市场。为了应对时代发展的变革，谋求企业长远发展，从以美国为首的发达国家开始，出现了以财务转型为核心内容的企业转型浪潮。
顺应一带一路的潮流 同样，为了我国经济的长远发展，习近平主席在2013年提出的“一带一路”倡议，旨在促进沿线国家共同发展，是一种新型经济全球化的尝试。“一带一路” 给沿线企业提供更多“走出去”的发展机会的同时，也倒逼我国企业加快转型升级的步伐，积极调整战略，转变发展模式，在市场、议价、成本以及融资等方面加强风险管控，以适应国际市场的竞争。
国家政策鼓励实施财务共享 根据中华人民共和国财政部财会【2013】20号文件《企业会计信息化工作规范》的第三十四条要求：
分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。
国家政策鼓励实施财务共享
针对我国企业向更高阶段发展的问题，国家政策鼓励建设财务共享服务中心，对财务共享服务中心的研究和实施，看做是企业关注成本、回归利润、推动产业转型，走向务实、健康、可持续发展的正确道路。
在各地财务共享服务中心建设过程中，实际上是受到了国务院国资委、众多央企集团和IT厂商共同推崇和积极研究应用。
企业集团的财务转型
从近期来看，我国的企业集团面临着国外及国内的双重竞争。企业传统的人口红利、成本优势及经营体制逐渐丧失，商业管理形式不断变化，传统企业逐渐形成国际及国内投资并存的多元化投融资模式，在增加企业投资、融资上有更多选择的机会的同时，投融资风险也不断扩大。
这时候，企业的经营目的不再是单纯地自主理财、谋求高收益，而是对集团的风险管控和运营效果的高度重视。
财务部门肩负着维持企业价值和创造价值的双重责任
就部门而言，企业运营的国际化、金融化要求财务加快转型
1.财务部门要助推企业顺应经济全球化潮流，首先自身应当转变为具有跨国、跨地区运营管理专业技能的部门，具备大数据分析能力、集团管控模式，由此确定财务组织转型方向；
2.随着企业由小到大，企业迫切需要建立支撑跨国跨地区的财务管理体系，实现财务管理一体化和信息化，通过“数据集中、信息集中、核算集中、管理集中”，有效整合财务资源和数据信息，强化数字经济信息的动态掌握，实现业、财一体化；
3.随着企业国际市场销售比例的提高，企业应当转变传统的财务管理工作模式，重视对财务风险的控制。
财务人员职业发展，也需要财务转型
就个人而言，需要从低附加值向高附加值工作转型，从财务人员变成复合型财务人才。
1.重复性操作、低附加值工作占据传统财务工作的大部分时间，这不仅增加了财务管理的成本，而且效率和准确率都较低；
2.传统财务人员严重过剩，会计电算化、业财一体化、财务智能化将使低附加值工作的财务人员需求大大减少；
3.管理型会计短缺，世界经济全球化和中国经济“新常态”都要求会计职能从记录核算向管理决策发展。
企业集团的优势和问题
企业集团的优势
1.集团化经营可以达到资源共享的目的，实现规模效应，以节省成本和费用。
2.集团化经营有利于集团内部优势互补，提升运作和管理效率。
3.集团化经营提高了企业的创新能力和综合竞争能力。
企业集团的问题（1）
企业存在的问题，也是财务共享需要解决的问题
管理成本居高不下
·管理机构日益臃肿
·效率低下，管理成本大幅上升
·在集权和分权中纠结现金，管理成本增加
·财务管理制度和集团总体战略不一致
透明度和控制力弱化
·财务数据缺乏准确性和可比性
·数据分散，信息共享差，监督控制难以进行
·管理功能不明确，过程控制力较弱
经营灵活性降低
·管理职能复杂，疲于应付
·战略性经营性问题思考过少
·经营效率下降
·企业核心竞争力下降
企业集团的问题（2）
资金使用效率低下
·并购活动日趋频繁
·对资金运作的掌控缺乏专业度
·银行账号管理不规范
·跨国跨地区并购中资金运作能力不足
集团整体资源整合价值低
·大而全、小而全重复建设、资源分散
·山头林立，相互扯皮，成员企业各自为战
·未实现资源共享
·内部资源整合与资源利用效率低下
大企业病现象日益严重
·信息拥堵、缺乏有效沟通
·指令执行容易出现偏差
·企业成本增加，制度繁琐
·组织机构官僚化
传统企业财务管理的弊端 
信息技术助推财务转型 
创造价值的财务管理模式 
战略财务—管理会计 
业务财务 
财务的发展趋势 
共享服务与财务共享服务 基于企业集团面临的财务管理挑战，从2003年以后，国内逐渐引入共享服务的理念，并进行研究，并且，大多数研究集中在财务共享服务方面的研究。
共享服务在西方自上个世纪70年代就得到应用并快速推广。
共享服务≠财务共享服务
和大数据一样，国外对共享服务（Shared Services）并没有统一的定义。
哈佛教授Bergeron Bryan在《共享服务精要》有精辟总结：共享服务是一种将企业一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，而这个新的半自主业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部客户的服务质量，而这个业务单元就是共享服务中心。
作为一种创新理念和协助企业成长的平台，共享服务所涵盖的内容也从最常见的财务服务延伸至信息技术、人力资源和采购等领域。由此可以看出，财务共享服务是共享服务在财务管理领域的应用。
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