01基本控制方法 
思考
在采购过程中是否价格越低越好？
在采购过程中一味追求低价会有什么弊端？
02采购基本流程
询价
供应商报价
采购比较价格
审核
如果财务不参与，则本环节，谈不上控制
好多中小企业本环节财务不参与
好多中小企业财务参与了，也不一定能控制
最终确定
签订合同
灵魂拷问
某天采购部人员递交到财务一份报价单，采购A材料，供应商报价15元/KG,财务接到后，查询了历史的采购记录，上次采购价格为12元/KG。财务于是询问采购涨价原因，采购回复供应商那边自已的材料最近涨价了，所以这次调高了价格。那么如果你是财务，你会怎么办？
很多财务的应对是，基本上没有任何办法
原因是什么？ 因为没有标准，不知如何确定
思考
面对上面问题，我们应怎么做？
2.1认清自我
如果你企业都没有谈价的资本，你凭什么往下压价？
2.2你有谈价资本
那么我们就要按我们的目标去控制这个价格
前提
你必须清楚你自已能接受的价格
举例
你企业假如只销售一种产品A，当前售价是100元，你2021年计划一件产品赚10元的毛利，那么你的成本就必须控制在90元，否则就你不能实现一件产品10元的利润目标。
假如A产品是我们从外边购进来的，你只需要控制好你的采购价格不能超过90元就可以。
假如A产品是我们自已生产的，你需要控制好我们的生产成本不能超过90元。这就是目标成本。
如果A产品是用到A1材料与A2材料生产出来的，那么我们就要提前算一下，按照定额用料量×定额单价=90元。平时我们采购的价格就不能超过这个定额价格（或称为计划单价），如果计划单价超过了，接下来就可能突破90元的成本。
但问题来了，企业里产品种类很多、所用到的材料种类也很多，这怎么控制？
所以就需要我们平时先把控制的重点放在重点材料上
每月再通过成本分析 ，反馈成本差异情况，再确定价格控制的幅度。
思考：为什么这里说是幅度？
为什么是幅度
前面提到如果我们控制到90元的成本价格目标，就能实现10元的利润，但这是理想化的。
即使我们实现了90元的成本目标也不一定能实现10元的利润。
原因
同行的竞争导致你们的售价降低，比如你低于100元。
所以那时我们还有可能将成本控制在90元以下，价格自然也要更低。
结论
在进行价格控制时，对于其他可能影响成本的因素，我们还无法预知，所以先暂时这个价格控制。
对价格的控制应是滚动的，虽然年初目标价格，但会根据市场行情进行调整，滚动一般以月为单位。
2.3建立动态标准成本
建立标准成本体系，并在月底进行调整
月末财务根据业务的销售计划，确定重点材料价格控制水平
确定出重点材料价格控制表
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