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第 三 章 战略分析—内部资源、能力与核心竞争力 11~19
第 一 节 战略的内部因素分析
在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价偾的创造就是源于顾客购买这些产品或服务的链条。为了从事这些活动，企业需要具备相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部因素的构成
(一）企业资源
企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源察赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源
有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
2．无形资源。
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源.通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创g和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优
势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。
3．组织资源。
组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技輯。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转換。组织资i比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴涵于企业的规章制度、组织结构、.业务流糙和裣制系统-中，是企业实现E3标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。
企业的内部资源条件决定了其是否及如何有效利用外部环境所提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获得持久的竞争优势。在企业战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，以识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
(二）企业能力
企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
1．研发能力。
企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。 。
2．生产管理能力。
生产，是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动。生产活动是企业最邀本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
3．营销能力。
企业的营销能力，是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞能力、销售活动能力和市场决策能力。
（1）产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场地位，收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来_量。品的收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品协成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
（2）销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析销售渠道结构（例如，直接销售和间接销售的比例）、中阆商评价和销售渠道管理。
（3）市场决策能力。市场决策能力是以产品宽争能力'J销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。
4．财务能力。
企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用和管理所筹集资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。
5．管理能力。
组织管理能力主要从以下一些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2)岗位责任；（3)集权和分权的情况；（4)组织结构（直线职能、事业部等）；(5)管理层次和管理范围的匹配。
(三）企业核心竞争力
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
1．它对顾客是否有价值
2．它与企业的竞争对手相比是否有优势
3．它是否很难被模仿或复制
换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
企业一般都假定顾客会对目己的能力作出合现的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生，闲而得到顾客的认可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必然会模仿。我们知道，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年累积而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事容易获取的能力一般不能直接成为企业的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力o相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：
1．建立竞争优势的资源。这是指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
2．稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3．不可被模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手所模仿，那么这种资源所能创造的价值就将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4．不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
5．持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。一些品牌资源实际上在不断地升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻挑战。
总的来讲，企业只有运用那些能够建立竞争优势的、稀缺的、不可被模仿的、不可替代的和持久的资源，才能形成自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业战略分析应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够被模仿、存在替代品和贬偵较快的资源.而将注意力集中在那些能够建立企业核心竞争力的资源之上。
二、核心竞争力的辨别
企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙.一般很少能满足前文所提到的三个关键性测试，W而识别企业的核心竞争力并非易事。然而，即便它很难被识别，但还是存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析
(一）功能和资源分析
考察企业功能是识別企业核心竞,力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较W难。
(二）过程系统分析
过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有nj能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
三、评价核心竞争力
(一）评价的基础与方法
在对企业的核心竞争力进行识别时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试(它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否很难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区別所在。在SWOT分析中’产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。因而，只有劳企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势（即产品或服务的质量超越大多数的竞争对手）而」这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知道自己的能力是否强于竞争对手？以下是可以州来比较的几种方法：
1．企业的自我评价。
一种既快速又经济的办法就是企业在自己在内部收集信息，例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。
2．行业内部比较。
行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业问的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类倩息可以告诉企业向己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原困。
3．基准分析。
基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和**企业相比较，无论它们是否处在同一个行业(另一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨同企业会把I'丨己的子公司设在好几个不同的国家，W而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。
4．成本驱动力和作业成本法。
企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息c然而，找出成本驱动力并非易事，W为作业一般不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。
5．竞争对手的信息。
企业有多种收集其竞争对手信息的方式.主要包括：
（1）与顾客进行沟通。
（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。
（3）对竞争对手进行实地考察。
（4）分析竞争对手的产品。
（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。
（6）雇用竞争对手的员工。
(二）基准分析概论与实践
基准分析被定义为分析同行业内**企业的产品或服务的一个连续系统的过程.其R的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
1．基准对象。
一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为雄准对象。然而，把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：（1)占用较多资金的活动；（2)能显著改善与顾客关系的活动；（3)能最终影响企业结果的活动。
2．基准类型。
基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：
（1）内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理凶域的部门，它们之间有着不同的历史和文化、不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。
（2）竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息，用于企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而企业还需要借助第三方的帮助
（3）过程或活动基准。即以具有类似核心经背的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面,例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管现以及人力资源管理等方而。
（4）一般基准。即以具有扣同业务功能的企业为基准进行比较。
（5）顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息,从而更有利于企业发现不足之处或创新点。
以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子:，
对于一家酒店来说，其需要设定标准的领域可能包括：确定各类来宾期望从酒店获得的服务；寻求提高质量、降低成本的途径。这可能需要确定能为酒店带来最大收益的客户.并着重满足这些客户的需求。例如，酒店可能会从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利
可图的商务旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去满足这类客户。这些公司可能包括诸如航空业及餐饮业等其他行业的公司。3．基准分析练习。
一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如图3-1所示。
管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确，例如，企业考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动，例如，订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是互相独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返丨”丨率，那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。
接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业协会以及行业杂志的力M，可以比企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩迸行比较，以帮助_丨己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。
(三）市场竞争总论
不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：
1．存在大量同质的竞争者
2．行业增长较慢
3．较高的沉没成本
4．缺乏产品差异化
5．仅靠大规模取得优势
6．竞争对手时常更换
7．较高的战略性投资
8．较高的退出壁垒。
与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。
13年前
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第 一 节 战略的内部因素分析
在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价偾的创造就是源于顾客购买这些产品或服务的链条。为了从事这些活动，企业需要具备相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部因素的构成
(一）企业资源
企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源察赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源
有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
2．无形资源。
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源.通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创g和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优
势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。
3．组织资源。
组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技輯。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转換。组织资i比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴涵于企业的规章制度、组织结构、.业务流糙和裣制系统-中，是企业实现E3标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。
企业的内部资源条件决定了其是否及如何有效利用外部环境所提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获得持久的竞争优势。在企业战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，以识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
(二）企业能力
企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
1．研发能力。
企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。 。
2．生产管理能力。
生产，是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动。生产活动是企业最邀本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
3．营销能力。
企业的营销能力，是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞能力、销售活动能力和市场决策能力。
（1）产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场地位，收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来_量。品的收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品协成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
（2）销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析销售渠道结构（例如，直接销售和间接销售的比例）、中阆商评价和销售渠道管理。
（3）市场决策能力。市场决策能力是以产品宽争能力'J销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。
4．财务能力。
企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用和管理所筹集资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。
5．管理能力。
组织管理能力主要从以下一些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2)岗位责任；（3)集权和分权的情况；（4)组织结构（直线职能、事业部等）；(5)管理层次和管理范围的匹配。
(三）企业核心竞争力
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
1．它对顾客是否有价值
2．它与企业的竞争对手相比是否有优势
3．它是否很难被模仿或复制
换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
企业一般都假定顾客会对目己的能力作出合现的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生，闲而得到顾客的认可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必然会模仿。我们知道，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年累积而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事容易获取的能力一般不能直接成为企业的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力o相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：
1．建立竞争优势的资源。这是指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
2．稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3．不可被模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手所模仿，那么这种资源所能创造的价值就将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4．不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
5．持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。一些品牌资源实际上在不断地升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻挑战。
总的来讲，企业只有运用那些能够建立竞争优势的、稀缺的、不可被模仿的、不可替代的和持久的资源，才能形成自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业战略分析应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够被模仿、存在替代品和贬偵较快的资源.而将注意力集中在那些能够建立企业核心竞争力的资源之上。
二、核心竞争力的辨别
企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙.一般很少能满足前文所提到的三个关键性测试，W而识别企业的核心竞争力并非易事。然而，即便它很难被识别，但还是存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析
(一）功能和资源分析
考察企业功能是识別企业核心竞,力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较W难。
(二）过程系统分析
过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有nj能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
三、评价核心竞争力
(一）评价的基础与方法
在对企业的核心竞争力进行识别时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试(它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否很难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区別所在。在SWOT分析中’产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。因而，只有劳企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势（即产品或服务的质量超越大多数的竞争对手）而」这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知道自己的能力是否强于竞争对手？以下是可以州来比较的几种方法：
1．企业的自我评价。
一种既快速又经济的办法就是企业在自己在内部收集信息，例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。
2．行业内部比较。
行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业问的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类倩息可以告诉企业向己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原困。
3．基准分析。
基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和**企业相比较，无论它们是否处在同一个行业(另一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨同企业会把I'丨己的子公司设在好几个不同的国家，W而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。
4．成本驱动力和作业成本法。
企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息c然而，找出成本驱动力并非易事，W为作业一般不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。
5．竞争对手的信息。
企业有多种收集其竞争对手信息的方式.主要包括：
（1）与顾客进行沟通。
（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。
（3）对竞争对手进行实地考察。
（4）分析竞争对手的产品。
（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。
（6）雇用竞争对手的员工。
(二）基准分析概论与实践
基准分析被定义为分析同行业内**企业的产品或服务的一个连续系统的过程.其R的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
1．基准对象。
一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为雄准对象。然而，把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：（1)占用较多资金的活动；（2)能显著改善与顾客关系的活动；（3)能最终影响企业结果的活动。
2．基准类型。
基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：
（1）内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理凶域的部门，它们之间有着不同的历史和文化、不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。
（2）竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息，用于企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而企业还需要借助第三方的帮助
（3）过程或活动基准。即以具有类似核心经背的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面,例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管现以及人力资源管理等方而。
（4）一般基准。即以具有扣同业务功能的企业为基准进行比较。
（5）顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息,从而更有利于企业发现不足之处或创新点。
以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子:，
对于一家酒店来说，其需要设定标准的领域可能包括：确定各类来宾期望从酒店获得的服务；寻求提高质量、降低成本的途径。这可能需要确定能为酒店带来最大收益的客户.并着重满足这些客户的需求。例如，酒店可能会从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利
可图的商务旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去满足这类客户。这些公司可能包括诸如航空业及餐饮业等其他行业的公司。3．基准分析练习。
一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如图3-1所示。
管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确，例如，企业考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动，例如，订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是互相独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返丨”丨率，那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。
接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业协会以及行业杂志的力M，可以比企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩迸行比较，以帮助_丨己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。
(三）市场竞争总论
不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：
1．存在大量同质的竞争者
2．行业增长较慢
3．较高的沉没成本
4．缺乏产品差异化
5．仅靠大规模取得优势
6．竞争对手时常更换
7．较高的战略性投资
8．较高的退出壁垒。
与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。
13年前
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