一、国际化行为
(一）多国化战略
多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在_以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外_市场而获得收益。多同化战略注重每个国家或地e之间的竞争，认为各个国家市场情况不同.于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地珂区域、地区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况（如竞争者的数目和类型）、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊耑求和爱好，因此该战略能使企业而对各个市场的异质需求时的反应最优化。
(二）全球化战略
全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。
虽然全球化战略降低了企业所承担的风险，但也可能带来一些负而影响，如放弃本地市场的一些发展机遇，或者因为这些市场难以辨认，或者因为该机遇要求产品进行本土化。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越_界的协调战略和业务决策，所以难以管理。例如，一个全球流行的拍卖网站在试图将它在北美的商业模式和方法引进日本和中国市场时就面临这些挑战。
(三）跨国化战略
当一个企业在许多同家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨_成长。为此.它们一改以往那种仅中母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。
跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方而按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动；另一方面则高度重视地区差別对企业活动的要求。
二、国际化经营的动因
国际化经营的动因实际上很广泛，可以是开发另一同家的资源，或是寻求新的市场，或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的网际化经营动因包括：
(一）寻求资源
企业往往会寻找不问的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力（例如，最低工资标准和劳动力的流动性）和知识（技术和专业技能）方面的不完善，导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化为企业走向闺际化的机会。
(二）寻求市场
市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。
(三）寻求效率
效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利，寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收人水平类似的闽家。
(四）寻求战略性资产
战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的，这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在另一岡家以保护其本国基础的企业；扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。
以下例子简述了电脑业务中的国际化经营,。
数年前，我国某计算机公司收购了另一家销售额比其多3倍的外资公司所拥有的全球个人电脑业务。收购后，该计算机公司已成为全球个人电脑业务R头企业之一。这次收购实现了国际化的经营方式，是寻求资源、市场、效率和战略性资产的好例子。它利用两家公司的创新力，把全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球集团，扩大了市场占有率。此外，为了获得最髙的运营效率，该公司把其供应链的各个环节合并成一个新的全球供应系统。
三、钻石模型分析
波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他别出了同家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图来显示（见图2-4)。
(一）有利因素状况
有利因素包括：
1．物质资源，例如土地、矿产和气候等
2．人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等
3．可用于投资的资金以及如何使用这些资金
4．可被有效使用的知识
5．基础设施，例如交通、通讯和住房。
在这些方面处于劣势的国家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础，例如，经历过高能源成本的国家不得不幵发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。
(二）钻石条件
钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一股刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。
(三）相关和支持性行业的存在
在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于,进行自由而开放的信息交流。
(四）企业战略、结构和同业竞争
企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。
四、国际贸易生命周期
(一）国际贸易的产生
大多数企业喜欢在国内运营，因为这样管理比较容易。但是，当企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。如图2-5所示，如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向X国和Y国，以创造商机。
(二）国际贸易生命周期
国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期，在这个周期中，高收人、大量消费的国家起初是出口国，但是后来丧失了出口市场，最终变成从低成本国家进口该产品的进口闰。
从起初作为创始者的高收入国家的角度来看，发展模式如下：
阶段1:产品在高收人国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
阶段2:创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
阶段3:在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收人国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。
阶段4:低成本国家与高收人国家同时竞争高收人国家的国内业务。
五、经营环境中的挑战
在决定如何国际化经营的过程中，管理层必须了解企业未来打算在其中经营的国际经营环境，特别是可能会对企业造成影响的经济、政治及文化因素。一般来讲，进人国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信总。因此，管理层必须利用二手信息，例如，传闻、有一定依据的猜测和中间媒体的看法等。同际企业的管理者们所面临的其他挑战包括产品采购、质量问题、可兑换货币的缺乏以及知识产权保护等。政府法规和其他文化问题也会形成复杂的难题。
在国际范围内进行经营活动的企业远比仅限于国内经营的企业复杂，特别是在跨国企业中，正面临着以下挑战：
1．与子公司之间的交流更加困难，而与闻外消费者之间缺少直接紧密的联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。
2．如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比.行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和全球性经济衰退等。
3．被投资国的政府会对跨国企业加以限制。跨国企业主要关心投人资本的未来回报率,而被投资同的政府则会比较关心：（1)当地被雇用的人员数量和所支付的工资标准；（2)跨国企业对当地国民生产总值的贡献；（3)国家所持有的控股比例；（4)税费征收、货币变动：(5)转移定价；（6)环境污染；（7)跨国企业在多大程度上有助于加强国内行业基础等。
4．跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。而这些国外企业所在的国家一般具有以下特点：文化和语言多种多样.工业、商业和社会处于不同的发展阶段，并且没有明显共同的购买行为模式
5．汇率波动、资本转人或转出子公司，以及跨国转移定价。
6．集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司所接受）的独立程度。
7．跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。
8．跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和促销活动影响的程度各不相同。
9．法律环境的日益复杂对跨_企业造成的影响。基本上，一个政府只能对境内的企业和公民的行为制定有效的法律。在法律上，大多数国家表面上看来将跨国企业及其海外附属公司视为本国企业，但是现实情况却是，各国政府采取了反垄断措施并且有限制地实施了不同的优先级别。欧盟的法规就是一个缩影。
13年前
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在21世纪，对于有些企业来讲，国际扩张和全球化已经成为战略制定和实施的重要考虑方面。国际扩张和全球化为企业提供了开发新市场的机会，以及将部分业务转移到经营更容易或成本更低的国家或地区的机会，而且可以通过增加生产规模和扩大市场来获得规模经济。当然，它们也使国内市场面临外国企业对其经济产生的新的竞争威胁，并且可能导致跨国收购和兼并的发生。当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目地地相关的经济及政治风险。一旦确定了具体的进入模式，管理层还需获得有关目地地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
一、国际化行为
(一）多国化战略
多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在_以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外_市场而获得收益。多同化战略注重每个国家或地e之间的竞争，认为各个国家市场情况不同.于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地珂区域、地区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况（如竞争者的数目和类型）、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊耑求和爱好，因此该战略能使企业而对各个市场的异质需求时的反应最优化。
(二）全球化战略
全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。
虽然全球化战略降低了企业所承担的风险，但也可能带来一些负而影响，如放弃本地市场的一些发展机遇，或者因为这些市场难以辨认，或者因为该机遇要求产品进行本土化。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越_界的协调战略和业务决策，所以难以管理。例如，一个全球流行的拍卖网站在试图将它在北美的商业模式和方法引进日本和中国市场时就面临这些挑战。
(三）跨国化战略
当一个企业在许多同家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨_成长。为此.它们一改以往那种仅中母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。
跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方而按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动；另一方面则高度重视地区差別对企业活动的要求。
二、国际化经营的动因
国际化经营的动因实际上很广泛，可以是开发另一同家的资源，或是寻求新的市场，或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的网际化经营动因包括：
(一）寻求资源
企业往往会寻找不问的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力（例如，最低工资标准和劳动力的流动性）和知识（技术和专业技能）方面的不完善，导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化为企业走向闺际化的机会。
(二）寻求市场
市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。
(三）寻求效率
效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利，寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收人水平类似的闽家。
(四）寻求战略性资产
战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的，这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在另一岡家以保护其本国基础的企业；扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。
以下例子简述了电脑业务中的国际化经营,。
数年前，我国某计算机公司收购了另一家销售额比其多3倍的外资公司所拥有的全球个人电脑业务。收购后，该计算机公司已成为全球个人电脑业务R头企业之一。这次收购实现了国际化的经营方式，是寻求资源、市场、效率和战略性资产的好例子。它利用两家公司的创新力，把全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球集团，扩大了市场占有率。此外，为了获得最髙的运营效率，该公司把其供应链的各个环节合并成一个新的全球供应系统。
三、钻石模型分析
波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他别出了同家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图来显示（见图2-4)。
(一）有利因素状况
有利因素包括：
1．物质资源，例如土地、矿产和气候等
2．人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等
3．可用于投资的资金以及如何使用这些资金
4．可被有效使用的知识
5．基础设施，例如交通、通讯和住房。
在这些方面处于劣势的国家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础，例如，经历过高能源成本的国家不得不幵发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。
(二）钻石条件
钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一股刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。
(三）相关和支持性行业的存在
在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于,进行自由而开放的信息交流。
(四）企业战略、结构和同业竞争
企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。
四、国际贸易生命周期
(一）国际贸易的产生
大多数企业喜欢在国内运营，因为这样管理比较容易。但是，当企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。如图2-5所示，如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向X国和Y国，以创造商机。
(二）国际贸易生命周期
国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期，在这个周期中，高收人、大量消费的国家起初是出口国，但是后来丧失了出口市场，最终变成从低成本国家进口该产品的进口闰。
从起初作为创始者的高收入国家的角度来看，发展模式如下：
阶段1:产品在高收人国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
阶段2:创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
阶段3:在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收人国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。
阶段4:低成本国家与高收人国家同时竞争高收人国家的国内业务。
五、经营环境中的挑战
在决定如何国际化经营的过程中，管理层必须了解企业未来打算在其中经营的国际经营环境，特别是可能会对企业造成影响的经济、政治及文化因素。一般来讲，进人国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信总。因此，管理层必须利用二手信息，例如，传闻、有一定依据的猜测和中间媒体的看法等。同际企业的管理者们所面临的其他挑战包括产品采购、质量问题、可兑换货币的缺乏以及知识产权保护等。政府法规和其他文化问题也会形成复杂的难题。
在国际范围内进行经营活动的企业远比仅限于国内经营的企业复杂，特别是在跨国企业中，正面临着以下挑战：
1．与子公司之间的交流更加困难，而与闻外消费者之间缺少直接紧密的联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。
2．如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比.行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和全球性经济衰退等。
3．被投资国的政府会对跨国企业加以限制。跨国企业主要关心投人资本的未来回报率,而被投资同的政府则会比较关心：（1)当地被雇用的人员数量和所支付的工资标准；（2)跨国企业对当地国民生产总值的贡献；（3)国家所持有的控股比例；（4)税费征收、货币变动：(5)转移定价；（6)环境污染；（7)跨国企业在多大程度上有助于加强国内行业基础等。
4．跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。而这些国外企业所在的国家一般具有以下特点：文化和语言多种多样.工业、商业和社会处于不同的发展阶段，并且没有明显共同的购买行为模式
5．汇率波动、资本转人或转出子公司，以及跨国转移定价。
6．集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司所接受）的独立程度。
7．跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。
8．跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和促销活动影响的程度各不相同。
9．法律环境的日益复杂对跨_企业造成的影响。基本上，一个政府只能对境内的企业和公民的行为制定有效的法律。在法律上，大多数国家表面上看来将跨国企业及其海外附属公司视为本国企业，但是现实情况却是，各国政府采取了反垄断措施并且有限制地实施了不同的优先级别。欧盟的法规就是一个缩影。
13年前
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