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交叉销售
稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。
2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。
“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。
骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。
从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。
尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。
为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？
当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。
以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。
事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。
如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”
（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）
15年前
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稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。
2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。
“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。
骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。
从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。
尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。
为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？
当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。
以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。
事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。
如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”
（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）
15年前
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