有格局的老板，会对你提出哪方面的财务工作要求？比较重视哪方面的财务问题？[欢迎大家讨论]
其实公司在不同的发展时期，面临的财务问题是不一样的，如果是真格局，重视的问题应该虽着公司的规模和需求发生变化，不能一概而论。
一、公司初创时期
这个时期财务其实是最不被重视的，公司初创最重要的是生存，能活下去，找到市场和客户，获得稳定的收入来源，有这个前提才能谈其他的。
至于公司账务可以请代账公司，报税可以找税务代理，资金可以由老板或老板娘直接管理，小公司不用太讲究，钱要用在刀刃上。
虽然是小公司，规矩不用太多，基本的还是要有。财务上老板要注意“量入为出”的基本原则，因为公司开始信誉有限，融资渠道不多，步子不能迈太大，有多少钱就铺多少货。资金链断裂会导致事急借高利贷，增加资金成本还是小事，要知道绝大多数公司最后破产的直接原因都是资金链断裂。
公私分开也是初创公司要注意的问题。很多老板为了做事方便，私人账户与公司账户混用的现象很普遍，这会在税务方面留下隐患，给账务做账也带来很大麻烦。
经常有人给我私信：老板借钱不打借条，花钱不给发票，怎么做账？其实我们都知道，借的钱都花掉了，是公司的真实支出，但由于没有证据只能挂在老板个人名下，时间一长，这笔应收款会越挂越大，税务发现可以直接认定为老板的分红收入，追收所得税。
小结：创业阶段的老板不必在财务问题上投入过多精力，但要有财务方面的意识，从“量入为出”、“公私分开”起步，空闲时了解一下基础的财税知识，为下一步公司发展做好知识储备。
二、公司发展时期
公司步入发展期老板要开始立规矩了，从组织架构到各项规章制度，都要从无到有一步步建立起来。以前请人代账已经不可行了，因为代账只能满足会计核算需要，公司走上正轨就要有管理意识，人事管理、办公管理、采购管理、客户管理、财务管理等等，其中财务管理往往会被忽视，因为财务管理不仅在管员工，也会限制老板的行为，为了行事方便，第一个破坏财务管理制度的人往往是老板自己。
财务扮演的是控风险、防风险角色，在公司中财务说的最多的话就是这个不行、不合规、不能计入考核。。。可以说财务坚持的，和业务（或其他部门）想要得到的，正是相反的结果。越是正规的公司，这方面管理越严格，越需要财务人员坚持（不坚持的财务人员都被审计干掉了）。这就需要财务经理有极强的沟通协调能力，即坚持原则，又把事情办了。
小结：发展期老板要成立公司自己的财务部，请专人管理财务，重点不是核算，而是实现从核算到管理的转变。对于财务工作有一个很形象的比喻——如果把公司比作一辆车，那业务部门就是发动机，人资、行政就是油箱，财务就是刹车。
三、公司进入稳定期
当公司的主打产品市场已经饱和，再投入更多的资金、扩大再生产也不能取得相应的回报了，就说明公司进入了稳定期。这时营销部的作用主要是维系客户，重要性大不如以前。公司要么转型往上下游发展，要么搞多元化投资，不论怎么转，财务的地位都会大大提升，很多工作都要进一步细化。
第一步就是搭建内控体系，完善财务相关的制度。好的内控制度可以提前预防风险的发生，有老板曾私下问过我：为什么之前最信任的手下会背叛自己贪污公司的钱？我只能说防人之心不可无，不要试图考验人性。如果有一个相互控制的管理体系，让有心人无从下手，也是对手下负责。
还有预算管理，可以先从费用预算管起，不要小看预算管理，这里省一点，那边少花点，最后算总账可能不比一个项目利润低，有了预算，老板批条子也省心，不用担心手下乱花自己的钱。
税务也要好好筹划，要知道税收负担是企业很大的一块成本支出，综合税负能降下来，在市场竞争中就能领先同行一步。税收筹划可以和财税政策一起研究，很多地方政府为了招商引资每年都会出台优惠政策，有的是直接发财政补贴，有的是税收返还，很多企业因为信息不通吃了不少暗亏。
财务分析也是要做的，不是对外的那种面子工程，要分析就分析业务，分析市场，分析成本费用结构。财务分析没必要每个月都分析，业务量不大，半年一次也可以，关键是有用。
上面的工作都做差不多了，公司又有了一定规模就可以考虑信息化建设的问题了，第一当然还是财务信息化，因为财务是企业信息的归口部分，所有的信息都往这里集中，先把财务信息管好了，供应链、办公OA系统、资金平台、人力资源管理都可以继续往下推。
总之每个阶段对管理的要求都不一样，公司在发展，市场在变化，管理能力要随之提升才对！
一、公司初创时期
这个时期财务其实是最不被重视的，公司初创最重要的是生存，能活下去，找到市场和客户，获得稳定的收入来源，有这个前提才能谈其他的。
至于公司账务可以请代账公司，报税可以找税务代理，资金可以由老板或老板娘直接管理，小公司不用太讲究，钱要用在刀刃上。
虽然是小公司，规矩不用太多，基本的还是要有。财务上老板要注意“量入为出”的基本原则，因为公司开始信誉有限，融资渠道不多，步子不能迈太大，有多少钱就铺多少货。资金链断裂会导致事急借高利贷，增加资金成本还是小事，要知道绝大多数公司最后破产的直接原因都是资金链断裂。
公私分开也是初创公司要注意的问题。很多老板为了做事方便，私人账户与公司账户混用的现象很普遍，这会在税务方面留下隐患，给账务做账也带来很大麻烦。
经常有人给我私信：老板借钱不打借条，花钱不给发票，怎么做账？其实我们都知道，借的钱都花掉了，是公司的真实支出，但由于没有证据只能挂在老板个人名下，时间一长，这笔应收款会越挂越大，税务发现可以直接认定为老板的分红收入，追收所得税。
小结：创业阶段的老板不必在财务问题上投入过多精力，但要有财务方面的意识，从“量入为出”、“公私分开”起步，空闲时了解一下基础的财税知识，为下一步公司发展做好知识储备。
二、公司发展时期
公司步入发展期老板要开始立规矩了，从组织架构到各项规章制度，都要从无到有一步步建立起来。以前请人代账已经不可行了，因为代账只能满足会计核算需要，公司走上正轨就要有管理意识，人事管理、办公管理、采购管理、客户管理、财务管理等等，其中财务管理往往会被忽视，因为财务管理不仅在管员工，也会限制老板的行为，为了行事方便，第一个破坏财务管理制度的人往往是老板自己。
财务扮演的是控风险、防风险角色，在公司中财务说的最多的话就是这个不行、不合规、不能计入考核。。。可以说财务坚持的，和业务（或其他部门）想要得到的，正是相反的结果。越是正规的公司，这方面管理越严格，越需要财务人员坚持（不坚持的财务人员都被审计干掉了）。这就需要财务经理有极强的沟通协调能力，即坚持原则，又把事情办了。
小结：发展期老板要成立公司自己的财务部，请专人管理财务，重点不是核算，而是实现从核算到管理的转变。对于财务工作有一个很形象的比喻——如果把公司比作一辆车，那业务部门就是发动机，人资、行政就是油箱，财务就是刹车。
三、公司进入稳定期
当公司的主打产品市场已经饱和，再投入更多的资金、扩大再生产也不能取得相应的回报了，就说明公司进入了稳定期。这时营销部的作用主要是维系客户，重要性大不如以前。公司要么转型往上下游发展，要么搞多元化投资，不论怎么转，财务的地位都会大大提升，很多工作都要进一步细化。
第一步就是搭建内控体系，完善财务相关的制度。好的内控制度可以提前预防风险的发生，有老板曾私下问过我：为什么之前最信任的手下会背叛自己贪污公司的钱？我只能说防人之心不可无，不要试图考验人性。如果有一个相互控制的管理体系，让有心人无从下手，也是对手下负责。
还有预算管理，可以先从费用预算管起，不要小看预算管理，这里省一点，那边少花点，最后算总账可能不比一个项目利润低，有了预算，老板批条子也省心，不用担心手下乱花自己的钱。
税务也要好好筹划，要知道税收负担是企业很大的一块成本支出，综合税负能降下来，在市场竞争中就能领先同行一步。税收筹划可以和财税政策一起研究，很多地方政府为了招商引资每年都会出台优惠政策，有的是直接发财政补贴，有的是税收返还，很多企业因为信息不通吃了不少暗亏。
财务分析也是要做的，不是对外的那种面子工程，要分析就分析业务，分析市场，分析成本费用结构。财务分析没必要每个月都分析，业务量不大，半年一次也可以，关键是有用。
上面的工作都做差不多了，公司又有了一定规模就可以考虑信息化建设的问题了，第一当然还是财务信息化，因为财务是企业信息的归口部分，所有的信息都往这里集中，先把财务信息管好了，供应链、办公OA系统、资金平台、人力资源管理都可以继续往下推。
总之每个阶段对管理的要求都不一样，公司在发展，市场在变化，管理能力要随之提升才对！
来源：微信公众号[猫大叔的财会窝]
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5年前
回复：1楼迎着希望奔跑的帖子
对号入座，应该是在第一阶梯5年前