第二专题 战略分析

战略分析包括外部环境分析 内部环境分析  SWOT分析

外部环境分析包括宏观环境分析 产业环境分析（行业生命周期以及五力模型） 竞争环境分析（竞争对手以及战略群组分析）

内部环境分析包括内部资源和能力分析以及价值链理论  业务组合分析（波士顿矩阵与通用矩阵）

外部环境分析

宏观环境分析（PEST分析）

政治因素 企业所在的地区和国家是否稳定  执政党的态度以及推行的政策以及这种态度和政策的稳定型 政府的行为  各利益集团对企业的影响

经济因素  产业结构  企业经济发展水平  当前的经济政策  经济体制  当前的经济发展水平（税收水平通货膨胀率  利率 税率 汇率 失业率 信贷投放以及政府补助）

社会和文化因素  人口状况  消费心理  价值观   人们生活方式的改变   文化传统 社会流动性

技术环境因素

产业生命周期

导入期 成长期 成熟期 衰退期

导入期 产品技术特点 产品的质量都在不断的改进中，产品的类型 质量以及细分市场都在不断的发展变化当中   产品销售主要依赖于高收入客户   营销费用比较高，产能过剩，生产成本也比较高  经营风险非常高 扩大市场份额，成为行业的领头羊   致力于研发与技术改进，提高产品的质量   产品的独特性与高收入使得产品价格弹性较小，可以采用高价格高毛利，但是销量较少使得产品净利润较少 竞争只有很少的竞争对手，企业的规模可能会非常的小

成长期

各个厂家的技术和产品的性能方面都有很大的差异   争取最大的市场份额，并坚持的成熟期的到来  致力于营销，此时是改变产品价格形象和质量形象的好时机   风险仍然非常的高 但已经有所下降 但是此时销售量上升，因此单位营销成本以及单位生产成本都有所下降  产品的销量上升，产品的销售群已经扩大，消费者对质量的要求不高  产品的价格最高，单位产品的净利润也最高 市场扩大竞争加剧

成熟期

产品逐渐标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。 维持市场份额的同时提高投资报酬率 降低成本提高效率   风险适中  主要依赖老客户的重复购买支撑新客户已经很少 市场巨大，但是已经基本饱和 生产稳定 局部生产能力过剩竞争者之间出现价格竞争 经营风险进一步降低，达到中等水平

衰退期

经营风险进一步下降 主要悬念是何时退出该市场   客户对产品的性价比要求比较高 竞争者数量减少，某些竞争者先于产品退出市场  首先是防御，获取最后的现金流如果企业不能控制成本维持正的现金流，应当及早退出该市场  各产品的差别小，价格差异也会逐渐缩小，由于降低成本，产品的质量可能会出现问题

五力模型

五力主要包括潜在进入者的威胁 替代品的威胁  供应商和购买商讨价还价的能力 同行业竞争对手的威胁

进入壁垒的高低影响

结构性限制以及行为限制  结构性壁垒  转换成本   规模经济   行业中现有企业对关键性资源的控制以及现有企业拥有的市场优势（品牌优势 政府行为）

行为性壁垒  限制定价以及进入对方领域

供应商购买商讨价还价的能力

一体化的程度   对市场信息的掌握程度   产品的差异化以及资产的专用化程度   卖方或者买方的集中度以及业务量的大小

同行业竞争者竞争影响程度大小

进入容易退出比较困难  企业的产能过剩 行业发展缓慢   消费者认为产品都是同质的 产业内有众多或者势均力敌的竞争者

竞争对手以及战略群组分析

竞争对手分析主要分析 竞争对手未来的目标  竞争对手的假设  竞争对手现行的战略  竞争对手的能力（核心能力 持久力 应变能力 成长能力 适应变化的能力）

战略群组分析

通过战略群组分析可以了解到战略群组间的竞争，以及了解到近的和远的竞争对手，以及该群组与其他群组的不同

通过战略群组分析可以了解到战略群组的移动障碍

通过战略群组分析可以了解到战略群组内竞争的着眼点

通过战略群组分析可以预测市场变化和发现战略机会

内部环境分析

内部资源和能力分析

能力主要包括  组织管理的能力 研发能力 营销能力  财务能力  生产管理的能力

企业的资源

资源的稀缺性 资源的不可替代性 资源的不可模仿性 资源的持久性

企业的财务能力

财务指标

短期偿债指标分析 长期偿债指标分析  营运能力 盈利能力  市价比率

短期偿债指标：流动比率 速动比率  现金比率  营运资本  营运资本配置率  现金流量比率

长期偿债指标：资产负债率 产权比率  权益乘数   长期资本债务比  利息保障倍数 现金流量保障倍数  现金流量债务比

营运指标   周转率  周转天数  存货涉及用销售成本或者销售收入  

盈利能力比率   权益净利率=总资产净利率*权益乘数=销售净利率*资产周转率*权益乘数

传统杜邦财务分析体系的缺陷

净利润与总资产不匹配 没有区分经营损益和金融损益 没有区分经营负债和金融负债

财务报表分析的局限性

财务报表本身的局限性 财务报表本身可靠性的问题  比较基础的问题

管理用财务报表分析

区分经营资产和金融资产 区分经营负债和金融负债 一般带息是金融性质的  具有融资性质的比如长期应付款中融资租赁性质的

表达式

净经营资产=净负债+股东权益

经营性营运资本+净经营性长期资产=金融负债-金融资产+股东权益

管理用利润表

净利润=税后经营净利润-税后利息费用

税后利息费用   财务费用+金融损益-金融收益

管理用现金流量表

实体现金流量=融资现金流量=债务现金流量+股权现金流量

实体现金流量=税后经营净利润-实体净投资

营业现金的毛流量=税后经营净利润+折旧摊销

营业现金净流量=营业现金毛流量-经营性营运资本的增加

实体现金流量=营业现金净流量-资本支出（净经营性长期资产的增加+折旧摊销）

债务现金流量=税后利息费用-净负债的增加

股权现金流量=股利分配-股份发行+股份回购=净利润-股东权益的增加

改进的杜邦财务分析体系

权益净利率=净经营资产净利率+（净经营资产净利率-税后利息率）* 净财务杠杆

成本的分配和计算方法

成本计算的三种方法

品种法 分批法和分步法

品种法适用于大量大批单步骤的 比如供电 供水 成本计算期与会计报告核算期一致  月末需要进行在产品和产成品的分配  

分批法 单件小批量 比如大型造船  新产品研发等  成本计算期与生产周期一致 一般不存在月末在产品和产成品分配问题

分步法 大量大批多步骤 纺织冶炼   平行结转分步法与逐步结转分步法

逐步结转分步法和平行结转分步法各自的优点以及缺点

标准成本差异分析

变动制造费用差异分析和固定制造费用差异分析

价格差异=（实际价格-标准价格）*实际数量  数量差异  *标准价格

固定制造费用两因素和三因素分析

固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数

固定制造费用能量差异=（生产能量- 实际产量下标准工时 ）*固定制造费用标准分配率

三因素

耗费差异

效率差异=（实际工时-实际产量下标准工时）*固定制造费用标准分配率

闲置能量差异=（生产能量-实际工时）*固定制造费用标准分配率

作业成本法

作业消耗资源 产品消耗作业

作业成本法适用于制造费用占大部分 规模较大 竞争比较激励 多元化生产的企业

作业成本法优点：有利于得到更为准确的产品和产品线成本  有利于改进成本控制  为战略管理提供信息支持

作业成本法缺点：维护和开发成本较高  不符合对外报告的需要  寻找成本动因比较困难  不利于管理控制

本量利分析

盈亏平衡点销售量=固定成本/单位边际贡献

盈亏平衡点销售额=固定成本/边际贡献率

盈亏平衡点作业率=盈亏平衡点销售量/正常的销售量

安全边际率=安全边际量/正常销售量=1/经营杠杆系数

盈亏平衡点作业率+安全边际率=1  边际贡献率+变动成本率=1

利润=安全边际量*单位边际贡献=安全边际额*边际贡献率

息税前利润=安全边际率*边际贡献率

最大最小法和敏感程度法

价值链分析

五种基本活动和四种辅助活动

五种基本活动是 内部后勤（运输  进货 装卸等）  生产经营（组装设备设施维护和检测 加工等）外部后勤 （接收订单 配送） 营销活动  服务（培训 售后的一些服务 退货等）

四种辅助活动是 公司基础设施的建设 采购管理 人力资源管理  技术开发

波士顿矩阵

明星产品  市场增长率高相对市场占有率高 企业资源的主要消耗者需要大量资源供应的产品类型  优先供给其所需要的资源，以支持其增长提高市场占有率 增强其竞争优势 管理组织最好选取事业部制组织形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责

问题产品   市场增长率高相对市场占有率低 通常处于最差的现金流状态 选择性战略 如果通过投资可以扩大市场占有率，那就可以继续投资如果不能，就采取放弃战略  最好是选用智囊团或者是项目组的形式，选用敢于规划，敢于冒险有才干的人负责

现金牛   市场增长率低 相对市场占有率高  本身不需要投资能产生大量的现金流，用以支持其他业务的发展 采用收获战略  采用事业部形式 经营者最好是市场营销型人物

瘦狗  双低 可获得利润很低 不能成为企业资金的来源 逐步撤退 将剩余资源向其他产品转移  将瘦狗产品与其他事业部合并统一管理

SWOT分析

内部资源的优势和劣势  外部环境的机会和威胁

发展型战略  扭转型战略  防御型战略  多元化战略