返回 关闭
设置

2021注会战略学习笔记

公司战略的定义

(一)公司战略的传统概念

美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为,“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”,它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性

(二)公司战略的现代概念

加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”,这套方式包括刻意安排(即计划性)的战略和任何临时出现(即非计划性)的战略。现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性

公司战略的传统概念与现代概念的联系

战略既不是完全深思熟虑的事先计划(常规战略),也不是纯粹的突发应变(应急战略),而是两者的组合体。因此,公司既需要有一个正确的战略定位,事先做出缜密的战略计划,又必须顺应内外部环境的变化,不拘泥于原有的战略计划,即时地、有意识地、主动地进行战略调整。


9168人看过 4月前
0  

全部评论(100)

公司的目标

公司目标是指在分析公司所处外部环境和公司内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标,是公司使命的具体化。建立公司目标体系就是将公司的使命转换成明确具体的业绩标准,从而使得公司的进展有一个可以测度的目标。

公司目标是一个多元化的体系。既包括财务目标,又包括战略目标;既包括定性目标,又包括定量目标;既包括短期目标,又包括长期目标。

财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好结果:市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任度等。

战略目标体系则不同,它的建立目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场竞争优势,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争力,抓住诱人的成长机会等。

目的与目标的区分

1)二者定义不同:目的比较抽象,是某种行为活动的终极性的追求;目标则比较具体,是某种行为活动的阶段性的追求。

2)二者范围不同:目标是在特定的时间内所追求的最终成果;目的则可理解为梦想与期望。目标要围绕目的而进行。

4月前

0 0  

公司战略的层次

公司战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(竞争战略)和职能战略。

(一)总体战略

又称公司层战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域(产业定位),合理配置企业经营所必需的资源(各业务板块资源的分配),使各项经营业务相互支持、相互协调。

(二)业务单位战略

业务单位战略,是在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战略,也称竞争战略。“业务单位”被赋予一定的战略决策权力,可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策,其目标是取得竞争优势。

竞争战略要解决的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争者产品以及本公司产品这三者之间的关系,来奠定本公司产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

(三)职能战略

职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略,描述了在执行总体战略和业务单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发、人力资源等,其主要职责是如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。

在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性,其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

3月前

0 0  

战略选择

企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

1.可选择的战略类型

1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

2)业务单位战略选择。业务单位层面的战略包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三种战略。

3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略以及财务战略等多个职能部门的战略。

2.战略选择过程

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的三个组成部分:

1)制订战略选择方案。

2)评估战略备选方案。

一是适宜性标准,把公司的使命和目标作为评估战略的依据。即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了企业的劣势,是否利用了外部环境提供的机会,将外部威胁削弱到了最低程度,是否有助于企业实现目标;

二是可接受性标准,即了解公司有关的利益相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者将会有哪些反应,选择的战略能否被公司各利益相关者所接受;

三是可行性标准,要了解公司自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力,即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

3)选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果时,确定最终的战略可以考虑选择下列方法:

①把公司目标作为选择战略的依据;

②提交上级管理层审批;

③聘请外部机构。

3月前

0 0  

战略变革的实现障碍

1)文化障碍。又称群体障碍。如现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁,以及追求稳定、安逸和确定性的保守型公司文化等,这些都是可能影响和制约战略变革的因素。常见的文化障碍有:

①公司成员认同感下降,不认同公司价值与愿景,私心大于公益。

②公司不同部门的冲突加剧,冲突造成部门本位主义取代团队合作。

③公司决策权集中在少数高层,大多数成员不仅无力改变现况,更得过且过。

④公司既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。

2)私人障碍。又称个体障碍。人们往往会由于担心战略变革的后果而抵制变革。常见的私人障碍:

①职业认同与安全感。在战略变革中,人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务,转向不确定性较高的工作任务,其“职业认同”和“安全感”受到影响,产生对战略变革的抵制情绪。

②地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在公司组织中的地位,或者担心变革会影响自己的收入。

③由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因,产生对于战略变革的抵制情绪。

2.克服变革阻力的策略

在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

1)变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来沟通和对话。如果得到大多数员工的关注和支持,那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。相反,如果变革过于激进,就会被大多数员工看作是一种威胁,因此抵制变革。

2)变革的管理方式。在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。

常见的变革的管理方式:

①做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。

②让员工参与到组织变革的决策中去。

③大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才。

④采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

⑤在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。

3)变革的范围。范围很大的变革会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下,可以考虑采用变革范围比较小的方式。例如,技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要重组工作团体。如果能够用改变工作方式的变化代替重组工作团体,变革的范围就会小得多,变革的阻力和风险也会相应地小很多。

3月前

0 0  

比较项目

导入期

成长期

成熟期

衰退期

用户购买行为

因为大众对其尚缺乏了解,所以用户很少,只有高收入用户会尝试新的产品

产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。消费者会接受参差不齐的质量,并对质量的要求不高

新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑

客户挑剔,追求性价比

产品质量和技术

产品虽然设计新颖,但质量差,尤其是可靠性,技术上有很大的不确定性

产品在技术和性能方面有较大差异,技术渐趋定型

产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢,技术上已经成熟

技术被模仿后出现的替代品充斥市场。为降低成本,产品质量可能出现问题

市场增长率和供求状况

市场增长率较高,需求增长较慢

市场增长率很高,需求高速增长,供不应求

销量到顶导致难以扩张,市场增长缓慢,市场需求基本饱和,局部生产能力过剩

市场增长率严重下降,市场需求减小,产能严重过剩

价格

高价格

最高价格

竞争者之间打价格战,价格开始下降

价格进一步降低,部分企业,价格有望提升

战略目标

扩大市场份额

争取最大市场份额

在巩固市场份额的同时提高投资报酬率

首先是防御,获取最后的现金流

战略路径

投资于研究开发和技术改进,提高产品质量

市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机

提高效率,降低成本

控制成本,以求能维持正的现金流量

经营风险

非常高

仍然维持在较高水平

进一步降低,达到中等水平

最低

3月前

0 0  

结构性障碍类型

要点

阐释

产品差异

指消费者的品牌忠诚度

现有在位企业经过苦心经营,已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一定的成就,他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势,这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍,独到的优势还会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制,这就构成了进入障碍。新进入产业的企业要么采取特有的措施,要么必须支付足够的成本和经过长期的努力来树立自己的信誉和争取自己的消费者

资金需求

指新进入者进入新产业面临的资金压力

新进入者要进入资金或者技术密集型产业,不仅需要基本建设、设备购置,而且需要研究开发、制造、广告宣传、市场开拓等等,处处都需要资金支持。如果产业新进入者不能筹集足够的资金,哪怕市场前景再好,贸然进入也不能做出基本的必要铺垫,必然导致失败

转换成本

指企业从一个产业转向另一个产业或者消费者从一个产品转向另一个产品时必须支付的成本

新进入者进入新产业时,如果不能支付或者不能消化设备的置换、新增、添加辅助设备以及产品和工艺的重新设计、原材料供应的调整、员工的再训练、市场的重新调整等所要付出的成本,则其要冒成本过高的进入风险。(注:此处的转换成本可以理解为狭义的转换成本,即行业转换成本)

分销渠道

指新进入者开拓销售渠道所要付出的成本

如果产业中正常的、容易开拓的销售渠道或者开发成本低、含金量高的销售渠道已经被在位企业占领,若产业新进入者没有自己的销售渠道,就必须支付更大的开拓成本,给予中间商更大的优惠和支持

与规模经济无关的优势

指除规模经济以外,在位企业的其他优势

产业的在位企业拥有的技术优势、经验优势和对优势资源的占用,使新进入者难以进入

政府行为与政策

指政府对于在位企业的优惠以及对于产业进入的限制

产业的早期进入企业长期享受政府优惠政策和补贴,在经营中已经降低了成本或者风险,后期进入者可能不能享受这些优惠;同时政府出于产业布局、经济发展规划、环境保护和安全等角度考虑,对有些产业的进入会进行限制

3月前

0 0  
请稍等,正在加载
我来评论
评论100 收藏 分享
取消
复制链接,粘贴给您的好友

复制链接,在微信、QQ等聊天窗口即可将此信息分享给朋友