本章学习重点：
1.快速默写出本章的思维导图（越详细越好）
2.重点记忆背诵可能涉及的主观题的知识点。
3.针对复习，常握以下知识弱点

战略实施要解决以下几个主要问题：
（1）组织结构：调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。
（2）企业文化：推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和
重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。
（3）战略控制：运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正
偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续
提升。
（4）数字化转型：采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模
式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。
（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系

战略创新管理
企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。

概念辨析
（1）“变革”与“创新”——有无新的构想。
①变革：企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想；
②创新：产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
提示：创新一定带来变革，但变革未必带来创新。
（2）“发明”与“创新”——是单独的行为还是一系列活动。
①发明：将充满智慧的新创意转化为有形的产物；
②创新：不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动（即创新是一个过程）。
提示：发明仅是创新过程的一个环节，发明可以不产生收益，但创新要能被应用、产生经济效益。

战略创新的类型：流程创新/产品和服务创新/范式创新/定位创新

探索战略创新的不同方面
1.创新的新颖程度--渐进性还是突破性
2.创新的基础产品和产品家族
3.创新的层面—组件层面还是架构层面
4.创新的时机—创新生命周期 （流变阶段、过渡阶段、成熟阶段） （流程创新、产品创新）


战略创新的情境（成功的战略创新赖以实现的关键情境）
1.建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿（高管层的承诺及领导力）
合适的组织结构（有机的组织和机械式的组织中找到平衡）
关键个体（组织发起者、发明者、领导者、把关人员）
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围（信任与开放、挑战与参与、冲突与争论、自由、组织松驰度、风险承担）
跨越边界（组织内外部极与终端用户、利益相关者）

(全员创新过程一般经历以下循序渐进的几个阶段：（1）“无意识的全员创新”阶段；（2）开始组织动员全员创新的正式尝试；（3）涉及将全员创新习惯与组织战略目标联系起来，使得各种团队和个体的改进活动能够与组织战略目标保持一致；（4）引入了一种新的要素——对个体和小组的“授权”；（5）达到全员创新的最高阶段，组织中的每个人都充分参与试验和改进过程，分享知识，积极创建学习型组织。选项ABCD均正确。

制定创新的战略
蒂德和贝赞特提出如下关于公司战略与创新之间关系的核心观点：
（1）企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
（2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
（3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
（4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡。

创新管理的主要过程
1.搜索阶段（搜索变革信号、了解变革诱因、
2.选择阶段（要做什么以及为什么 当前可利用的技术以及能力、创新和战略的联系）
3.实施阶段（实现创新：汇集知识实施创新、巩固创新）
4.获取阶段（获取收益、维护优势、引导方向）


战略管理中的权力和利益相关者
企业利益相关者的利益矛盾与均衡

投资者与经理人员的矛盾与均衡
（1）鲍莫尔“销售最大化”模型。
①矛盾：一方面，经理总是期望企业获得最大化销售收益（图名），而股东追求的目标是利润（包括红利）的最大化（图利）。另一方面，销售最大化时的利润并不一定能满足股东对红利的需求以及资本市场的需求；利润最大化时的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力（即不一定是销售最大化）。
②均衡：各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。
（2）马里斯的增长模型。
①矛盾：企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约。
②均衡：由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益，经理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。
（3）威廉姆森的管理权限理论。
①矛盾：经理们力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。
②均衡：经理们必须有一种非同寻常的理性，必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。

(马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型。威廉森的模型反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对自身利益的追求。由于存在规模经济曲线，全部生产能力对应的销售收入最高，但是无法实现利润最大化（超过最佳生产规模，成本上升的速度高于收入上升的速度），利润最大化的产出点则往往使企业的经营活动低于其全部生产能力)

各利益相关者利益博弈总结（集大成者）
（1）矛盾：西尔特和马奇的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。
他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业幸存下来。
（2）均衡：企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致（企业经营永远没有最优解）。

企业利益相关者的权力来源
（1）对资源的控制与交换的权力。
利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。但是，他们争取和保卫利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。
举例：有卓越经营才能的经理人员可争取到数倍于普通劳动力的薪酬。
（2）在管理层次中的地位。
企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有更多的正式权力。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：
①法定权（我做的决策你要服从，来源于对奖励或惩罚的行使）；
②奖励权（为了获得奖励，下属主动执行命令——积极且长期的关系）；
③强制权（或惩罚权，为了避免惩罚，不得不服从命令——敌对且短期的关系）。

（3）个人的素质和影响。
个人的素质和影响是一种非正式职权的权力的重要来源，具体体现为榜样权和专家权。
①榜样权和专家权比正式职权（如奖励权、强制权）更具有持久性，它们不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。
②专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有。
③榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。
（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。
参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制定人的人们可以说具有一定的权力，“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。
举例：财务专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权力的机会。
（5）利益相关者集中或联合的程度。
团结就是力量。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。
举例：目前通行世界的8小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。

在战略决策和实施过程中的权力运用
对抗（坚决+不合作）
协作（坚决+合作）
和解（不坚决+合作）（单方让步）
规避（不坚决+不合作）
折中（中等合作+中等坚决）（双方让步）