（1）分不清：各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于
生命周期的哪一个阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
（2）有特例：产业的增长并不总是呈“S”形。有的产业跳过成熟阶段，直接从成长走
向衰亡（例如，共享单车）；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似
乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。
（3）易臆想：公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如
果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。
（4）差异大：与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，
有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。

1,首先，公司必须进行自我定位，利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越他们的竞争对手。

五力模型的局限性
（1）静态：该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
（2）适用性：该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力
的假设可能是错误的。
（3）理想化：该模型基于这样的假设，即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业
战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）信息不对称：该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者
和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略
时掌握整个行业信息的可能性不大。
（5）忽略竞合：该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立
长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。（互动互补作用力）

【典例研习·2-7】（2022年单项选择题）
健翔公司是一家农用无人机研发和制造行业的龙头企业，该公司拟通过巩固市场优
势来降低潜在进入者的威胁，根据产业五种竞争力分析理论，下列各项中，适合健翔公
司采用的策略是（ ）。
A.降低销售价格，进一步提高市场占有率
B.扩大生产规模，提高规模经济
C.研发多功能、全天候农用无人机，加强品牌优势
D.进入上游产业，加强对原材料供应的控制

对于某个特定的产业来说，在某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素的情况。
甚至在这三四个成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。
典型产业的KSF举例：
（1）在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水
平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引消费
者购买某一特定品牌的啤酒）；
（2）在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合（以引起购买者的
兴趣），以及低成本制造效率（以便制定吸引人的零售价格和获得很高的利润率）；
（3）在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功的关键因素之一是将生产工厂
置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售（区域性
市场份额远远比全国性的市场份额重要）。

（假设往往是企业各种行为取向的根本动因，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可
造成本企业或其他企业的战略契机。对竞争对手假设的检验能发现其管理人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点）。

2.竞争对手的未来目标。（①有利于预测竞争对手对其目前的市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性，以及对其他企业战略行为的敏感性。②使本公司找到在市场中既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标）。（①一般而言，分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑7个因素
②如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，还需要注意以下几个方面：a.母公司的总体目标和经营现状。b.母公司对子公司及其业务的态度。c.母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法）。

4.     适应变化的能力（企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力）（固定成本与可变成本的情况；是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍；对诸如持续的高
通货膨胀、经济衰退、竞争对手发动进攻等外部事件做出反应的能力）

一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略
特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言，本企业的战略地位以及公司战略的
变化可能引起的对竞争的影响。