战略实施要解决以下几个主要问题：
（1）组织结构：调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。
（2）企业文化：推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和
重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。
（3）战略控制：运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正
偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续
提升。
（4）数字化转型：采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模
式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。
（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系

投资者与经理人员的矛盾与均衡
（1）鲍莫尔“销售最大化”模型。
①矛盾：一方面，经理总是期望企业获得最大化销售收益（图名），而股东追求的目标
是利润（包括红利）的最大化（图利）。另一方面，销售最大化时的利润并不一定能满足股
东对红利的需求以及资本市场的需求；利润最大化时的产出点往往要求企业的经营活动低于
其全部生产能力（即不一定是销售最大化）。
②均衡：各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出
量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。
（2）马里斯的增长模型。
①矛盾：企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到那些分享某些共同利
益的股东们的利益的制约。
②均衡：由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益，经理与股东利益均衡的结果可能
会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。
（3）威廉姆森的管理权限理论。
①矛盾：经理们力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。这
主要体现在三个重要变量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账目、
高质量办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的
投资）。
②均衡：经理们必须有一种非同寻常的理性，必须把他们的个人利益和作为经理本身所
作出的决定区别开来。

各利益相关者利益博弈总结（集大成者）
（1）矛盾：西尔特和马奇的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。
他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存
的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业
幸存下来。
（2）均衡：企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大
值，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各
成员分摊，这个集团才能团结一致（企业经营永远没有最优解）。

企业利益相关者的权力来源
（1）对资源的控制与交换的权力。
利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。但是，他
们争取和保卫利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依
赖程度。
举例：有卓越经营才能的经理人员可争取到数倍于普通劳动力的薪酬。
（2）在管理层次中的地位。
企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有
更多的正式权力。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：
①法定权（我做的决策你要服从，来源于对奖励或惩罚的行使）；
②奖励权（为了获得奖励，下属主动执行命令——积极且长期的关系）；
③强制权（或惩罚权，为了避免惩罚，不得不服从命令——敌对且短期的关系）。

（3）个人的素质和影响。
个人的素质和影响是一种非正式职权的权力的重要来源，具体体现为榜样权和专家权。
①榜样权和专家权比正式职权（如奖励权、强制权）更具有持久性，它们不仅存在于正
式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。
②专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有。
③榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或
性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。
（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。
参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制定人
的人们可以说具有一定的权力，“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。
举例：财务专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权
力的机会。
（5）利益相关者集中或联合的程度。
团结就是力量。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。
举例：目前通行世界的8小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联
合斗争的结果。