J公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业。J公司被认为是中国民族饮料的奠基者，有“中国魔水”的赞誉。早在上世纪八十年代，J公司研发出国内首个含有碱性电解质的运动饮料，填补了国内市场的空白，抢占了市场的先机。在营销方面，J公司的营销与民族体育发展紧密结合，1984年奥运会，J公司的运动饮料成为了中国奥运代表团的首选饮料。优质的产品，卓越的营销，从此J公司势如破竹，一步一步走向了辉煌。

然而从2000年开始，J公司误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到与主业务不相关的多个领域。同时热衷多元化的J公司忽视了对主品牌的打造，资产结构也变得极其不合理，其非主营业务资产超过了50%，但这些业务的盈利能力却很低。与此同时，中国市场融入国际竞争的浪潮席卷而来。面对可口可乐等国外企业的挤压，各个行业投资的连年亏损，加上J公司的饮料产品结构单一，J公司陷入了资金困局，债台高筑，市场竞争力不断下降。

J公司的多元化战略具体情况如下：

（1）战略制定。J公司的致命战略失误就是盲目进行多元化。20世纪末，J公司的发展奇迹带来了J公司管理层的信心急剧膨胀，其所进行的投资决策没有顺应饮料市场的发展规律，显得十分随心所欲，所进行的投资不仅没有对自己的主业产生协同促进作用，也没能分散企业的经营风险。反而是过度分散的资本投入和资金紧张导致J公司主品牌建设缺失，J公司被可口可乐公司在品牌上、渠道上战略绞杀，后继营销推广乏力。2000年以后，J公司一直处于资金上的困顿之中，导致这样的结果除了资本运作的思维在影响外，还在于J公司管理层对J公司未来发展缺乏清晰或是正确的战略思路。战略的迷失让J公司的企业发展脱离了实际，也几乎断送了J公司的主业。

（2）战略实施。1999-2004年，短短的几年时间，J公司就通过并购等方式，进入了饮料包装、地产、快餐、医药、体育服装等多个与主营业务毫不相关的行业。跨度过大的投资导致J公司在投资前难以获得准确完整的市场信息，在子公司的运营方面也缺乏相关的专业人员。如2004年收购了河南一家地方白酒企业：宝丰酒，并花巨资为其在中央电视台大做广告，但是由于缺乏经营酒类企业的经验，最后的结果是投资几乎血本无归。除了当地原有的小块市场外，其他市场只有几百万的销售收入。宝丰酒只是J公司整体多元化战略的一个缩影，在整个多元化战略实施过程中，J公司都存在着战略实施人员缺乏，战略实施组织不力的问题。

（3）战略调整。面对资金紧张，饮料市场的销量萎缩，J公司进行了大刀阔斧的战略调整。J公司管理层认为年轻人是未来饮料市场的主要客户，为了抓住年轻人消费群体的需求，J公司管理层完全放弃了原有功能饮料的营销，开发出新的休闲饮料品牌“第五季”。但是新品牌的营销并不成功。相比于原来的功能饮料，第五季就像一个完全没有威胁力的新生儿，难以在市场上存活。加上1996年以后，中国饮料行业豪杰辈出、群雄逐鹿。娃哈哈、乐百氏、养生堂大举进入纯净水市场，康师傅推出茶饮料，统一集团推出低浓度果汁饮料。虽然J公司也推出“天浪”牌纯净水，但也由于资金不足，投入不够，最后在市场竞争中败下阵来。除了饮料市场的失败，J公司战略调整没有涉及到其盲目多元化，子公司亏损，公司战略目标缺失等核心问题，因此仅在饮料市场进行战略调整也无济于事。

（4）战略复盘整改。2006年，J公司已经负债30亿，面临严重的资金短缺。直到陷入经营困局，J公司也没有进行过有效的战略复盘整改。其实早在J公司施行多元化战略之初，内部很多员工都已经通过不同的方式表达了自己的担忧。在2003年的企业内部调查中，“加强战略与目标管理”成为了员工认为企业最应该加强的内容。可惜面对大家的担忧，J公司管理层并没有系统的思考多元化战略为企业带来了什么，也没有对企业的外部环境变化做出洞察、分析和判断，导致企业错过了市场发展机遇。

要求：

（1）简要分析J公司面临的战略风险的主要表现。

（2）针对上述风险，简要分析J公司应当采取的管控措施。