波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
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1年前
价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。
企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节。但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。
支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。
2.明确价值链内各种活动之间的联系。
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下增加存货可能带来的利和弊。又如，传统的库存管理与准时生产（JIT）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素以决定最佳库存量，后者则将这些因素都作为变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程。这两种管理方式显然反映的是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动之间不同的联系方式。
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。如图所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也可以协同工作；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如供应商频繁的运输能降低企业库存的要求；供应商产品的适当的包装能减少企业搬运费用；供应商对发货的检査能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。
例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接把产品传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为双方节约生产安排、装运以及存货等费用。
1年前
四种支持活动的内容：
| 名称 | 具体内涵 |
| （1）基础设施 | 企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，也包括企业高层管理人员 |
| （2）人力资源管理 | 是指企业对职工的管理。 |
| （3）技术开发 | 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。 |
| （4）采购管理 | 采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身（2016年解释）。 |
1年前
五种基本活动的内容：
| 名称 | 解释 | 具体活动形式 |
| （1）内部后勤（进货物流） | 与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动 | 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等 |
| （2）生产经营 | 将投入转化为最终产品的活动 | 加工、装配、包装、设备维修、检测等 |
| （3）外部后勤（出货物流） | 与产品的库存、分送给购买者有关的活动 | 最终产品的入库、接受订单、送货等 |
| （4）市场销售 | 促进和引导购买者购买企业产品的活动 | 广告、定价、销售渠道等 |
| （5）服务 | 与保持和提高产品价值有关的活动 | 培训、修理、零部件的供应和产品的调试等 |
1年前
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1年前