波士顿矩阵的局限。
企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。
( 1 ) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
( 2 ) 波士顿矩阵过于简单。首先 ，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一
指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其 次 ，两个
坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。
( 3 ) 波士顿矩阵暗贪了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在
有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差
异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
( 4 ) 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进
行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。
，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩
阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈 中 扇 形 部 分 （画线部分）表示企业在某项业
务的市场占有率。 ,
影响产业吸引力的因素有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、
竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是：首 先 ，根据每个因
素的相对重要程度，定出各自的权数；其 次 ，根据产业状况定出产业吸引力因素的级数;
最后，用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，得出整
个产业吸引力的加权值。 '
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产
品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与
评估产业吸引力原理是相同的。
从矩阵图九个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务适合采取增长与
( 5 ) 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。例 如 ，正确地应用组合计划会对企业的
不同部分产生不同的影响和要求.，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这
一文化变革往往是非常艰难的过程；又 如 ，按波士顿矩阵的安排， “现金牛”业务要为
“问题” 业 务 和 “ 明星” 业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配
合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去？因此，有些学者提出，与其
企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。
( 1 ) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
( 2 ) 波士顿矩阵过于简单。首先 ，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一
指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其 次 ，两个
坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。
( 3 ) 波士顿矩阵暗贪了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在
有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差
异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
( 4 ) 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进
行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。
，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩
阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈 中 扇 形 部 分 （画线部分）表示企业在某项业
务的市场占有率。 ,
影响产业吸引力的因素有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、
竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是：首 先 ，根据每个因
素的相对重要程度，定出各自的权数；其 次 ，根据产业状况定出产业吸引力因素的级数;
最后，用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，得出整
个产业吸引力的加权值。 '
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产
品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与
评估产业吸引力原理是相同的。
从矩阵图九个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务适合采取增长与
( 5 ) 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。例 如 ，正确地应用组合计划会对企业的
不同部分产生不同的影响和要求.，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这
一文化变革往往是非常艰难的过程；又 如 ，按波士顿矩阵的安排， “现金牛”业务要为
“问题” 业 务 和 “ 明星” 业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配
合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去？因此，有些学者提出，与其
| 如此，不如让市场配置资源可能更有效率 |
415人看过
1年前
1年前