【知识点-同步训练】钱德勒的组织结构服从战略理论
FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。
在经历了近十三年的高速发展期后，2008年爆发的全球性“次贷危机”同样也给FT集团带来了严峻的考验。FT集团步入了业绩增长缓慢期，销售业绩开始被同行其他企业赶超。
FT集团从十几人开始起家至今，在项目管理上一直采用的是职能制组织结构。集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。集团总部设立专门的职能机构，对地区公司的职能活动进行管控。FT集团还设有子公司，子公司都是房地产的相关产业，如建筑工程公司、物业公司等。FT集团的子公司经营管理中的关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有真正做到独立经营，严格来说不是真正意义上的子公司。
FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突的现象，但由于有高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。
首先，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其次，各职能部门间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。第三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。最后，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。
在经历了2008年、2009年两年业绩的低迷之后，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。
变革的思路：①以集团的新发展战略目标为基础；②统一命令链，避免多头领导；③总部与区域公司改变原职能制为主导的组织结构形式，实行适当分权；④降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；⑤完善管理流程，提高组织正规化程度。
首先，按照变革所制订的思路，FT集团将分公司组织结构形式调整为矩阵制，给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。其次，各子公司按需设置职能部门，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制订战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起监控作用。最后，对集团内部管理流程进行完善与补充。改变较大的关键管理流程有：人事绩效考核管理流程、集团年度经营计划制订流程、工程进度计划管理流程、工程项目总承包招标管理流程、项目成本计划编制流程。
经过近几年一系列组织结构变革工作，终于取得了成效。FT集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升。
要求：
（1）简要分析FT集团组织变革前组织结构的类型，以及该种类型的优缺点。
（2）简要分析FT集团组织变革后组织结构的类型，以及该种类型的优点。
（3）根据案例材料简要分析钱德勒的组织结构服从战略理论在FT集团是如何体现的。
在经历了近十三年的高速发展期后，2008年爆发的全球性“次贷危机”同样也给FT集团带来了严峻的考验。FT集团步入了业绩增长缓慢期，销售业绩开始被同行其他企业赶超。
FT集团从十几人开始起家至今，在项目管理上一直采用的是职能制组织结构。集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。集团总部设立专门的职能机构，对地区公司的职能活动进行管控。FT集团还设有子公司，子公司都是房地产的相关产业，如建筑工程公司、物业公司等。FT集团的子公司经营管理中的关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有真正做到独立经营，严格来说不是真正意义上的子公司。
FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突的现象，但由于有高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。
首先，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其次，各职能部门间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。第三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。最后，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。
在经历了2008年、2009年两年业绩的低迷之后，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。
变革的思路：①以集团的新发展战略目标为基础；②统一命令链，避免多头领导；③总部与区域公司改变原职能制为主导的组织结构形式，实行适当分权；④降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；⑤完善管理流程，提高组织正规化程度。
首先，按照变革所制订的思路，FT集团将分公司组织结构形式调整为矩阵制，给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。其次，各子公司按需设置职能部门，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制订战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起监控作用。最后，对集团内部管理流程进行完善与补充。改变较大的关键管理流程有：人事绩效考核管理流程、集团年度经营计划制订流程、工程进度计划管理流程、工程项目总承包招标管理流程、项目成本计划编制流程。
经过近几年一系列组织结构变革工作，终于取得了成效。FT集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升。
要求：
（1）简要分析FT集团组织变革前组织结构的类型，以及该种类型的优缺点。
（2）简要分析FT集团组织变革后组织结构的类型，以及该种类型的优点。
（3）根据案例材料简要分析钱德勒的组织结构服从战略理论在FT集团是如何体现的。
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2年前
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