基本原理

典型案例线索

（1）促进技术创新

分担投入

通过合作，其中一方或者双方从对方获得先进技术（专利）
举例：无人驾驶车辆

（2）避免经营风险

信息沟通

合作双方各自在某些方面存在经营上的短板，通过与对方合作，可以弥补短板

（3）避免或减少竞争

竞合，避免过度竞争

合作双方是现实（或潜在）竞争对手关系举例：环保汽车

（4）实现资源互补

合作双方各有优势，实现互补
举例：海尔与日本三洋

（5）开拓新的市场

产品增加，市场扩张

通过合作，其中一方获得另一方的新产品，或者通过合作帮助一方成功进入一个新市场
举例：盒马和新城控股

（6）降低协调成本

不用整合（相对于并购）

原文——“协调成本”

从股权参与和契约联结的方式角度来看

（1）合资企业——体现战略意图，强调股权对等

（2）相互持股投资——少量持股

（3）功能性协议

技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力

合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品

生产营销协议——共同生产和销售某一产品

产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中

股权式联盟与契约式联盟的主要区别

相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差

1.企业采取内部发展战略的动因

（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持统一的管理风格和企业文化；
（4）为管理者提供职业发展机会；
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果；
（10）内部发展的成本增速较慢

2.内部发展的缺点

（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；
（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍

3.内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。