全资子公司优点（不用背，了解）缺点（不用背，了解）第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。第二，可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。第二，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。合资经营形成国际合资企业的四个动机：（1）加强现有业务。（2）将现有产品打入国外市场。（3）将国外产品引入国内市场。（4）经营一种新业务。优点（不用背，了解）缺点（不用背，了解）企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面：第一，合资各方目标的差异。第二，合资各方的文化差异。（国家、民族文化和企业文化）
全资子公司
优点（不用背，了解）
缺点（不用背，了解）
第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。
第二，可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
第二，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
合资经营
形成国际合资企业的四个动机：
（1）加强现有业务。
（2）将现有产品打入国外市场。
（3）将国外产品引入国内市场。
（4）经营一种新业务。
企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。
由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面：
第一，合资各方目标的差异。
第二，合资各方的文化差异。（国家、民族文化和企业文化）
3年前
出口贸易
目标市场选择【目标市场的区域路径】传统方式又称连续方式高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。新型方式又称不连续方式经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。选择分销渠道与出口营销（了解）渠道特点：①一般说来，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。②国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。③出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。④国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。出口贸易定价（了解）①定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
目标市场选择
【目标市场的区域路径】
传统方式
又称连续方式
高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；
发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。
发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。
新型方式
又称不连续方式
经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。
选择分销渠道与出口营销
（了解）
渠道特点：
①一般说来，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。
②国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。
③出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。
④国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。
出口贸易定价
①定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。
②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。
③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。
④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
融资成本
融资成本●股权融资成本的估计：①资本资产定价模型：企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。②用无风险利率估计：使用这种方法时，企业首先要得到无风险债券的利率值，然后企业再综合考虑自身企业的风险，并在此利率值的基础上加上几个百分点，最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。●长期债务资本成本：等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应。●加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。WACC＝长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本
●股权融资成本的估计：
①资本资产定价模型：
企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。
②用无风险利率估计：
使用这种方法时，企业首先要得到无风险债券的利率值，然后企业再综合考虑自身企业的风险，并在此利率值的基础上加上几个百分点，最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。
●长期债务资本成本：等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应。
●加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
WACC＝长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本
融资渠道与方式
融资方式优点缺点内部融资管理层自主性强；可以降低融资成本融资数量有限；向股东传递了以后盈利的一种信号，对企业盈利能力要求高股权融资没有固定的股利支付压力，适宜于大量资金需求引起控制权的变更；融资成本比较高债权融资贷款与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽限制较多；额度有限；需要按期还本付息，对企业的压力大租赁不需要额外融资；租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠（租金有抵税的作用）；租赁可以增加企业的资本回报率企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业资产销售融资简单易行，并且不用稀释股东权益无回旋余地；如果销售的时机选择得不准，销售的价值就会低于资产本身的价值
融资方式
优点
缺点
内部融资
管理层自主性强；可以降低融资成本
融资数量有限；向股东传递了以后盈利的一种信号，对企业盈利能力要求高
股权融资
没有固定的股利支付压力，适宜于大量资金需求
引起控制权的变更；融资成本比较高
债权融资
贷款
与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽
限制较多；额度有限；需要按期还本付息，对企业的压力大
租赁
不需要额外融资；租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠（租金有抵税的作用）；租赁可以增加企业的资本回报率
企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业
资产销售融资
简单易行，并且不用稀释股东权益
无回旋余地；如果销售的时机选择得不准，销售的价值就会低于资产本身的价值
财务战略的概念
财务战略分为筹资战略和资金管理战略
狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。
人力资源薪酬激励
1.薪酬的组成及公平性原则
薪酬的组成（1）基本薪酬根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（2）可变薪酬根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入（3）间接薪酬给员工提供的各种福利公平性原则（1）外部公平性在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同（2）内部公平性在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比（3）个体公平性在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
薪酬的组成
（1）基本薪酬
根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入
（2）可变薪酬
根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入
（3）间接薪酬
给员工提供的各种福利
公平性原则
（1）外部公平性
在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同
（2）内部公平性
在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比
（3）个体公平性
在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
2.薪酬水平策略
薪酬水平指内部各职位、各部门以及组织整体平均薪酬的高低状况，反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
薪酬水平策略类型内涵（1）领先型策略薪酬水平高于市场平均水平的策略（2）匹配型策略薪酬水平与市场平均水平保持一致（3）拖后型策略薪酬水平要明显低于市场平均水平（4）混合型策略针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）
薪酬水平策略类型
内涵
（1）领先型策略
薪酬水平高于市场平均水平的策略
（2）匹配型策略
薪酬水平与市场平均水平保持一致
（3）拖后型策略
薪酬水平要明显低于市场平均水平
（4）混合型策略
针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）
3.企业竞争战略与薪酬策略
实施成本领先战略的企业强调对外公平，而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；实施成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬（基本薪酬），而实施差异化战略的企业支付薪酬的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。决策过程也截然不同，实施成本领先战略的企业强调集权，通过高层作出决策；实施差异化战略的企业则授权中层或子公司进行决策；采用集中化战略的企业有效地将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式。
人力资源绩效评估——绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
实施成本领先战略的企业，主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官。
差异化战略强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。
相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于二者的结合。
人力资源培训与开发——与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。
采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训。
采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。
人力资源获取
与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略比较 （个别选择题出题点）
人力资获取策略成本领先差异化集中化员工来源外部内部两者兼顾晋升阶梯狭窄、不宜转换广泛、灵活狭窄、不宜转换甄选决策人力资源部业务部门结合两者甄选方法简历和面试为主多重方法心理测试甄选标准强调技能强调与文化契合结合两者社会化过程正式的雇佣和社会化过程非正式的雇佣和社会化过程结合两者
人力资获取策略
成本领先
差异化
集中化
员工来源
外部
内部
两者兼顾
晋升阶梯
狭窄、不宜转换
广泛、灵活
甄选决策
人力资源部
业务部门
结合两者
甄选方法
简历和面试为主
多重方法
心理测试
甄选标准
强调技能
强调与文化契合
社会化过程
正式的雇佣和社会化过程
非正式的雇佣和社会化过程
人力资源规划
1.人力资源规划的步骤
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。
2.人力资源供需平衡策略
针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；③进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。针对供给大于需求情况应当采取的措施①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；②永久性地裁员或者辞退员工；③鼓励员工提前退休；④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给；⑥对富余的员工进行培训。针对供给小于需求情况应当采取的措施①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；②采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；⑤将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。
针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施
①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；③进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
针对供给大于需求情况应当采取的措施
①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；②永久性地裁员或者辞退员工；③鼓励员工提前退休；④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给；⑥对富余的员工进行培训。
针对供给小于需求情况应当采取的措施
①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；②采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；⑤将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。
人力资源战略的作用
人力资源战略的主要内容
（1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型；
（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力；
（3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重；
（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者；
（5）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化；
（6）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才；
（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度；
（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。
采购模式
模式类型含义（了解）特点（熟悉，不用背）传统采购模式企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。（1）企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息；（2）企业和供应茼之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作；（3）以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行；（4）管理简单、粗放，采购成本居高不下。MRP（Material Requirement Planning）采购模式企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。（1）生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地做出明确规定；（2）采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的情况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行。JIT（Just In Time）采购模式又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。（1）供应商数量少甚至是单一供应商；（2）企业与供应商建立长期稳定的合作关系；（3）采购批量小，送货频率高；（4）企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合；信息共享快速可靠。VMI（Vendor Managed Inventory）采购模式企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容, 使库存管理得到持续改进。（1）企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；（2）打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本；（3）企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础。数字化采购模式通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。（1）企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系；（2）自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程；（3）采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，“降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔。
模式类型
含义（了解）
特点（熟悉，不用背）
传统采购模式
企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。
（1）企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息；
（2）企业和供应茼之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作；
（3）以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行；
（4）管理简单、粗放，采购成本居高不下。
MRP
（Material Requirement Planning）
企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。
（1）生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地做出明确规定；
（2）采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的情况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行。
JIT
（Just In Time）
又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。
（1）供应商数量少甚至是单一供应商；
（2）企业与供应商建立长期稳定的合作关系；
（3）采购批量小，送货频率高；
（4）企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合；信息共享快速可靠。
VMI
（Vendor Managed Inventory）
企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容, 使库存管理得到持续改进。
（1）企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；
（2）打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本；
（3）企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础。
数字化采购模式
通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。
（1）企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系；
（2）自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程；
（3）采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，“降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔。
交易策略
交易策略是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略。
策略类型含义（理解）适用条件（尽量掌握）市场交易策略即企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略。适用条件：（1）供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟；（2）供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性；（3）企业不需要供应商提供售后服务；（4）供应商所处的市场较为成熟；（5）供应商数量较多；（6）竞争比较激烈。短期合作策略企业为了应对一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略，在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束。（1）企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求；（2）供应品的供给具有较高的适应性；（3）有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。功能性联盟策略企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略（1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；（2）企业对供应品的需求量比较大；（3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高；（4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。创新性联盟策略企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略（理解下面这句话即可，不用背）采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。
策略类型
含义（理解）
适用条件（尽量掌握）
市场交易策略
即企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略。
适用条件：
（1）供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟；
（2）供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性；
（3）企业不需要供应商提供售后服务；
（4）供应商所处的市场较为成熟；
（5）供应商数量较多；
（6）竞争比较激烈。
短期合作策略
企业为了应对一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略，在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束。
（1）企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求；
（2）供应品的供给具有较高的适应性；
（3）有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。
功能性联盟策略
企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略
（1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；
（2）企业对供应品的需求量比较大；
（3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高；
（4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。
创新性联盟策略
企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
（理解下面这句话即可，不用背）
采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。
货源策略
策略（理解）优点（熟悉原文）缺点（熟悉原文）少数或单一货源的策略①使企业与供应商建立较为稳固的关系；②有利于企业信息的保密；③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠；④随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。①若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；②企业容易遭受供应中断的风险。多货源少批量策略①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应；②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；②不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；③不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。平衡货源策略在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。
策略（理解）
优点（熟悉原文）
缺点（熟悉原文）
少数或单一货源的策略
①使企业与供应商建立较为稳固的关系；
②有利于企业信息的保密；
③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠；
④随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。
①若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；
②企业容易遭受供应中断的风险。
多货源少批量策略
①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应；
②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；
③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。
①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；
②不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；
③不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。
平衡货源策略
在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。
生产流程与产能计划：平衡生产能力与市场需求
产能计划的类型领先策略（进攻型）根据对需求增长的预期增加产能滞后策略（保守型）仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略（稳健性）少量地增加产能来应对市场需求的变化
产能计划的类型
领先策略
（进攻型）
根据对需求增长的预期增加产能
滞后策略
（保守型）
仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能
匹配策略
（稳健性）
少量地增加产能来应对市场需求的变化
平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单 → 资源 → 生产例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源订单生产式生产资源 → 订单 → 生产例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务库存生产式生产资源 → 生产 → 订单这种情况在制造型企业非常常见，例如饮料、电脑行业
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单 → 资源 → 生产
例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源
订单生产式生产
资源 → 订单 → 生产
例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务
库存生产式生产
资源 → 生产 → 订单
这种情况在制造型企业非常常见，例如饮料、电脑行业
2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点） 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。 其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。——集中战略 最后，公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。3.五力模型的局限性（细小知识点，个别选择题，简单熟悉原文，适当理解即可） （1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 （2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 （3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 （6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 哈佛商学院教授亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。 在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。
【考点】创新管理的主要过程
阶段（适当记忆）内涵（不用背，理解为主）1.搜索阶段——如何找到创新的机会。涉及搜索环境中有关潜在变革的信号2.选择阶段——要做什么以及为什么3.实施阶段——如何实现创新。逐渐汇集各种知识并产生创新的过程4.获取阶段——如何获得利益。为了更好地获取创新的回报，企业需要在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新）在进行创新推广时获取更多的收益；企业也需要运用知识产权保护机制（无论是正式地获得专利还是不太正式地使用隐性知识的方法）来维护自身的竞争优势；企业还需要在因推行创新而不可避免导致的“再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向。
阶段（适当记忆）
内涵（不用背，理解为主）
1.搜索阶段
——如何找到创新的机会。涉及搜索环境中有关潜在变革的信号
2.选择阶段
——要做什么以及为什么
3.实施阶段
——如何实现创新。逐渐汇集各种知识并产生创新的过程
4.获取阶段
——如何获得利益。为了更好地获取创新的回报，企业需要在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新）在进行创新推广时获取更多的收益；企业也需要运用知识产权保护机制（无论是正式地获得专利还是不太正式地使用隐性知识的方法）来维护自身的竞争优势；企业还需要在因推行创新而不可避免导致的“再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向。
【知识点】公司战略的层次
战略层次原文解释关键词总结举例总体战略（公司层战略）根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调选择经营领域（业务组合）；资源配置【恒大——第九个“三年计划”2021-2023科技驱动 多元发展】恒大地产、恒大新能源汽车、恒大物业、恒腾网络、房车宝、恒大童世界、恒大健康、恒大冰泉等八大产业业务单位战略（竞争战略）针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争竞争恒大地产的竞争手段——差异化（精品战略）职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。协同作用很重要。效率协同如营销、财务、人力资源等
战略层次
原文解释
关键词总结
举例
总体战略（公司层战略）
根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调
选择经营领域（业务组合）；资源配置
【恒大——第九个“三年计划”2021-2023科技驱动 多元发展】恒大地产、恒大新能源汽车、恒大物业、恒腾网络、房车宝、恒大童世界、恒大健康、恒大冰泉等八大产业
业务单位战略（竞争战略）
针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争
竞争
恒大地产的竞争手段——差异化（精品战略）
职能战略（职能层战略）
主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。协同作用很重要。
效率协同
如营销、财务、人力资源等
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全资子公司
优点（不用背，了解）
缺点（不用背，了解）
第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。
第二，可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
第二，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
合资经营
形成国际合资企业的四个动机：
（1）加强现有业务。
（2）将现有产品打入国外市场。
（3）将国外产品引入国内市场。
（4）经营一种新业务。
优点（不用背，了解）
缺点（不用背，了解）
企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。
由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面：
第一，合资各方目标的差异。
第二，合资各方的文化差异。（国家、民族文化和企业文化）
3年前