名称

内容

具体指标

研发能力

主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量

生产管理能力

生产活动是企业最基本的活动。
主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理

营销能力

产品竞争能力

产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析
·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量
·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析
·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析

销售活动能力

销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。
·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估
·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容
·销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理

市场决策能力

市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力

财务能力

筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力

组织管理能力

职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配

（1）有形资源

是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源

·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源
·财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等

·资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势

（2）无形资源

·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源
·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点

·资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源
·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源

（3）人力资源

组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力

（1）资源的稀缺性

企业掌握而竞争对手不能获取，则企业获得竞争优势

（2）资源的不可模仿性

①物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。
【教材例子】例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。

②具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。
【教材例子】海尔有一只训练有素的售后服务人员队伍。

③具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
【教材例子】美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称

④具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
【教材例子】企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。

（3）资源的不可替代性

【教材例子】一些旅游景点的独特优势很难被其他景点的资源所代替。

（4）资源的持久性

【教材例子】一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

阶段

投入期

成长期

成熟期

衰退期

市场

广告宣传，开辟销售渠道

建立商标信誉，开拓新销售渠道

保护现有市场，渗入别人的市场

选择市场区域，改善企业形象

生产经营

提高生产效率，开发产品标准

改进产品质量，增加花色品种

加强和顾客的关系，降低成本

缩减生产能力，保持价格优势

财力

利用金融杠杆

集聚资源以支持生产

控制成本

提高管理控制系统的效率

人事

使员工适应新的生产和市场

发展生产和技术能力

提高生产效率

面向新的增长领域

研究开发

掌握技术秘诀

提高产品的质量和功能

降低成本，开发新品种

面向新的增长领域

成功关键因素

销售，消费者的信任，市场份额

对市场需求的敏感，产品推销，产品质量

生产效率和产品功能，新产品开发利用

回收投资，缩减生产能力

工业部门类别

成功关键因素

铀、石油

原料资源

船舶制造、炼钢

生产设施

航空、高保真音响

设计能力

纯碱、半导体

生产技术

百货商场、零部件

产品范围、花色品种

大规模集成电路、微机

工程设计和技术能力

电梯、汽车

销售能力、售后服务

啤酒、家电

销售网络

　　在激烈的竞争环境中，YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业却始终保持着优势地位。YL公司注重构建企业的规模优势，目前达到了全国最大的生产规模，并牵手美国最大奶企DFA，走出一条国际化的道路。MN公司以产品创新在行业中著称，从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶；从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……，创新成为公司竞争的主要优势。
　　GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场，成为餐饮市场奶制品企业的领头羊，并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
　　这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势，逐步淘汰了国内奶制品市场实力弱小的企业，改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
　　要求：
　　（1）运用五种竞争力模型，简要分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力。
　　（2）简要分析YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业应对五种竞争力的战略措施。
　　（3）从结构性障碍角度，简要分析YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成的进入障碍。

『正确答案』
　　（1）运用五种竞争力模型，分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力如下：
　　①潜在进入者的进入威胁。“海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入C国市场”。
　　②替代品的替代威胁。“随着产品市场细分程度以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加，饮食习惯的改变，正在加剧全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”、“无添加的乳制品”层出不穷，对传统的奶制品形成部分替代”。
　　③供应者讨价还价。“国内奶源价格高，企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决”。
　　④购买者讨价还价。“产品同质化程度明显，消费者有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
　　⑤产业内现有企业的竞争。“国内参与竞争的企业众多，大部分规模较小，价格成为唯一的竞争手段”。
　　（2）YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业应对五种竞争力的战略措施如下：
　　①通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。YL公司树立成本优势，“注重构建企业的规模优势，目前达到了全国最大的生产规模，并牵手美国最大奶企DFA，走出一条国际化的道路”；MN公司树立差异优势，“从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶；从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……，创新成为公司竞争的主要优势”。
　　②实施波特提出的“集中战略”。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场，成为餐饮市场奶制品企业的领头羊”。
　　③努力改变五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场，与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”；
　　“这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势……改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍”。
　　（3）从结构性障碍角度，YL、MN、GM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成进入障碍主要表现为：
　　①规模经济。“YL公司注重构建企业的规模优势，目前达到了全国最大的生产规模，并牵手美国最大奶企DFA，走出一条国际化的道路”。
　　②现有企业对关键资源的控制。“GM公司与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”。
　　③现有企业的市场优势。“MN公司以产品创新在行业中著称，从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶；从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……，创新成为公司竞争的主要优势”。