第二章 战略分析

1.宏观环境分析（熟悉）（法警射击）

PEST分析：

(1) 政治和法律因素（Political）；

(2) 经济环境因素（Economical）；

(3) 社会和文化因素（Social）；

(4) 技术环境（Technological）。

2.政治环境分析（稳企执政）

（1）所在地区和国家的政局稳定状况。

（2）政府行为对企业的影响。

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策及连续性和稳定性。

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。

3.政治法律环境因素对企业影响的特点:（侧接力）

不可测性。直接性。不可逆性。

4.经济环境因素：（结水 制宏 当其）。

（1）社会经济结构。

（2）经济发展水平。

（3）经济体制。

（4）宏观经济政策。

（5）当前经济状况。

（6）其他一般经济条件。

5.社会和文化因素：(人流消 生文价）

（1）人口因素。

（2）社会流动性。

（3）消费心理。

（4）生活方式变化。

（5）文化传统。

（6）价值观。

6. 技术环境对战略所产生的影响包括：（分开创淘宝）

（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

（3）技术进步可创造竞争优势。

（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

（5） 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。

7. 产品生命周期（掌握）

产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。

导入期	战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。 主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
成长期	战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成熟期	经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。 成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。
衰退期	经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。 战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

8.产业五种竞争力：（进工厂代购）

（1）潜在进入者的进入威胁

（2）替代品的替代威胁

（3）供应者讨价还价的能力

（4）购买者讨价还价的能力

（5）产业内现有企业的竞争

9.潜在进入者的进入威胁。

①结构性障碍：（游子归 ）

第一，规模经济。

第二，现有企业对关键资源的控制。

第三，现有企业的市场优势。

②行为性障碍（或战略性障碍）：（限进）

第一，限制进入定价。

第二，进入对方领域。

10.购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：(一心买砖）

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

②产品差异化程度与资产专用性程度。

③纵向一体化程度。

④信息掌握的程度。

11.产业内现有企业的竞争。（手慢只剩帐）

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

②产业发展缓慢。

③顾客认为所有的商品都有同质的。

④产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业进入障碍低而退出障碍高。

12.对付五种竞争力的战略。（未分辨）

首先，公司必须自我定位。

其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场，这就是波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。

13.五力模型的局限性。

局限性具体包括：（金银先分减虑）

（1）该分析模型基本上是静态的。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。

（5）该模型低估了长期合作关系减轻威胁的可能性。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。