从肉搏式竞争到蓝海战略

路径一：审视他择产业

替代品（substitutes）:形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务。

他择品（alternatives）:还包括了功能和形式都不同但目的相同的产品或服务。

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海思维：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

路径二：跨越战略群组

利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

红海思维：受制广为接受的战略体概念，并努力在群组中技压群雄。

蓝海思维：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择。

路径三：重新界定产业的买房群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和影响者共同组成的买方链条。

路径四：放眼互补性产品或服务

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。例如：向顾客提供汽车

蓝海思维：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。例如：购买汽车，还需要互补品（汽车的维护）

路径五：重设客户的功能性或情感性诉求

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间

路径六：跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。例如：美容院、汽车保养等

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。例如：O2O（美容、汽车保养与网络的结合)