风险度量方法:

1、最大可能损失。最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。
2、概率值。概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。在许多场合使用频率作为概率值是没有意义的，特别是在缺少数据或者一次性的决策场合。
3、期望值。期望值通常指的是数学期望，即概率加权平均值。期望值的方法综合了概率和最大损失两种方法。
4、在险值。在险值，又称VAR,是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。在险值具有通用、直观、灵活的特点，为《巴塞尔协议》采用。在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。

风险度量关键在于量化, 风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量

风险度量模型指度量风险的方法。
企业应该采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量方法取得共识。
但不一定在整个企业使用唯一的风险度量方法，允许对不同的风险采取不同的度量方法

风险识别，指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险

风险分析，对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件

风险评价，评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等

进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合。风险分析应包括风险之间的关系分析，以便从风险策略上对风险进行统一集中管理。企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略

收集风险管理初始信息——风险管理基本流程的第一步
1、要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。
2、应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
3、收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开

风险管理的总体目标

1、确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内
　　2、确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告

风险偏好与风险承受度

风险偏好是企业希望承受的风险范围。

风险承受度是指企业风险偏好的边界，它是企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干风险承受度等级，以显示不同的警示级别。

由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营没有自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责


从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动

五力模型的局限性

1、该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
2、该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。
5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

6、该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

当购买者的购买力集中或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，会增加购买者的讨价还价能力，如果供应者的产品是标准的或者没有差别，会增加购买者的讨价还价能力，替代产品多说明供应者的产品是没有差别的，当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，购买商对于产品的供应时间要求迫切会降低购买者的议价能力。

1、变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持，那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。相反，如果变革过于激进，就会被大多数员工看做作是一种威胁并抵制变革。

变革会面临如下障碍：

1、文化障碍。当企业所面对的环境发生了变化，并要求企业适应这种变化以求得生存时，原有文化的惯性会阻碍变革的进程。

2、私人障碍，习惯，变革对个人收入的影响可能相当大，对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战，员工往往选择性的接受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。