零基预算

1.这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

2.零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

3.无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。

零基预算的优点：

①能够识别和去除不充分或者过时的行动；

②能够促进更为有效的资源分配；

③需要广泛的参与；

④能够应对环境的变化；

⑤鼓励管理层寻找替代方法。

零基预算的缺点：

①它是一个复杂的、耗费时间的过程；

②它可能强调短期利益而忽视长期目标；

③管理团队可能缺乏必要的技能。

根据文化的要求进行管理

1.企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

2.在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

3.同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。

企业文化的类型——任务导向型

1.在任务导向型文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。

2.这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。

3.实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些髙科技企业。

4.这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。

中层管理人员人数

选择高长型结构时，需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

信息传递

企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时，应比较慎重。

协调与激励

（1）管理层次过多，妨碍内部沟通，增加管理费用，新技术企业应慎用高长型结构，宜采用扁平化结构。

（2）高长型组织中管理人员行使权力易受各种限制，产生推诿扯皮现象。而扁平型结构与此相反，可更好调动管理人员积极性。

分权

（1）分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。（事业部制、**U、H型结构）

（2）分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

（3）在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性，因此分权型结构中的基础构建模块是单一业务企业。

（4）分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。（外**量会使企业成为皮包企业，从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。）