小世界

渣打银行创下了十年以来的盈利新纪录，其成功的核心要素在于专注欧美以外的市场。

“我们将战略重点放在非洲、亚洲和中东地区，”渣打银行亚洲首席财务官、全球财务主管Julian Fong这样指出。他认为，这样做使得渣打银行成为了“至本土化的国际银行和至国际化的本土银行”。

渣打银行总部位于英国伦敦，由英格兰银行管理。但其在英国的业务却很少。渣打90%左右的营收都来自经合组织国家以外的市场。

渣打在一些市场的存在时间甚至比很多本土银行都要长。比如，渣打早在1858年就在印度和中国开办了第一批分行，而在马来西亚已经营140年左右。2003年，渣打银行启动战略，利用其悠久的历史、对全球发展飞速市场的本土知识和扎实的存在，获得了快速增长。

Fong相信，渣打所在的市场还将保持多年的快速增长势头，特别是东南亚一些规模较小的新兴市场。在当地，渣打的业绩实现了创纪录的两位数增长。

“是多样化和网络聚合为我们带来了优势。”他说，“我们看重的不只是这些国家本身。渣打的优势之一就是网络经营。我们的客户希望能够走出国门，我们与他们并肩同行。”

Fong在1991年离开加拿大皇家银行(RBC)，并加入渣打银行。当时，加拿大皇家银行位列全球十大银行，而渣打银行连前100都进不去。“经过20年的飞速发展，渣打的资产规模几乎已经赶上了加拿大皇家银行。”Fong说道，“我们关注的经济体GDP增速能够达到4%、5%甚至8%，与欧洲的负增长形成对比。”

渣打银行目前是世界第26大银行。截至2013年4月，市值达到607.6亿美元。即使是在中国这样竞争激烈的市场，渣打的增长速度也令人吃惊。

发展能力

新兴市场的持续增长，加上本土与国际业务的结合，也给渣打带来了另外一项挑战：为员工提供恰当、综合的技能训练，助力银行发展。过去20年中，渣打的员工人数从20,000人增至全球89,000人以上。

“我的员工表现优秀，我才是成功的。我唯一能够坚持不懈的就是培养他们的能力。”Fong说道，“其中一部分是岗位训练。不过越来越重要的一点是，随着监管环境的不断变化，我们需要与时俱进。因此，我们这样的机构必须要培训和发展自己的人才。”

在绝大部分市场，招聘往往是本地化为主。Fong说：“不是说我们必须要雇佣本地人，而是我们自己必须要实现本地化。”比如在香港，渣打银行的业务量很大，且不断增加。银行绝大部分职员都是香港人。

核心优势

正如Fong所介绍的那样，渣打银行着眼于“作为一家国际银行的核心优势，为经营跨境业务的企业和高净值客户提供服务。”渣打还和中国农业银行结成战略联盟，占其5%的股份。

“我们是一家十分专注的银行。”Fong说，“按照本土银行的标准，我们的市场份额很小。我们必须专注于能够给我们带来国际业务的客户群体。我们关注的是中产阶级或者说高净值客户。这是我们区别于其他银行的地方。”

虽然渣打银行进入中国已经有一个半世纪之久，但过去五年的发展尤为令人侧目。2007年，渣打是成为本地法人银行的四家国际银行之一。

尽管这样说，在中国的盈利却来之不易。就渣打而言，它的主要赢利点是批发银行业务而非零售。这就需要持续不断且相对快速的投入。不过鉴于渣打关注的是中长期盈利，也就是至少在未来10年之后的盈利，因此这笔投入还是值得的。

“顺势而变”

随着银行业的不断发展，人才培训要求也随之变化。“由于监管制度和行业运作方式的改变，我们的员工越来越需要与时俱进，跟上新规则和新法例。”Fong说，“我们认识到，需要建立更加正规的培训计划。”

目前，渣打银行正在财务职能中开发六大关键领域的人才培养课程：对外报告、资产负债表管理、税务管理、风险与控制、监管合规以及绩效管理。ACCA将在其中发挥日益重要的作用。2013年1月，渣打银行凭借对员工取得专业证书申请的大力支持，被评为“ACCA认可雇主”，在全球范围内得到认可。目前，渣打计划更进一步地推进这项工作。

Fong确认了这一消息：“我们正在进一步努力。未来我们招聘的新员工必须持有入门的资质证明，ACCA专业资格就是其中一种。”银行还希望与在职员工一起努力，为他们取得ACCA专业资格而提供费用和其他支持。

这些培训逐步形成了渣打银行上下的一种哲学：设计更多有针对性的培训，帮助员工做好岗位，从而助力公司成长。“归根结底，”Fong说，“人才将是至重要的资源。”

Julian Fong

2010年，Julian Fong成为渣打银行亚洲首席财务官、全球财务主管。渣打各大区域分支机构的首席财务官均向他汇报。

Fong1974年毕业于英国拉夫堡大学化工学专业后，在加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学攻读并取得财会方向MBA学位。

1980年，他加入位于多伦多的加拿大皇家银行担任企业分析师，专门从事财务系统分析。随后他在1991年转投渣打银行担任财务部的企业信息部经理，至初的工作地点是新加坡。