第二章 战略分析
第一节 外部环境
一、宏观环境分析（PEST）
1、 P：政治与法律因素
政治因素：政局稳定状况、政府行为、执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、税收政策、进出口限制等）以及这些政策的连续性和稳定性、各政治利益集团对企业活动产生的影响（立法和舆论）
2、 经济因素
社会经济结构：指在一个国家的整体国民经济当中，不同组成部分（不同的经济成分：公有制经济成分，私有制经济成分；不同的产业部门：第一产业、第二产业、第三产业服务业；社会再生产各方面：生产流通）彼此搭配关系，主要包括产业结构（指不同产业部门之间彼此搭配关系）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值（GDP）、人均GDP和经济增长速度
经济体制：国家经济组织的形式。规定了国家与企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。我们国家目前的经济体制：有中国特色的社会主义经济体制，以前是计划经济体制。
宏观经济政策：指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略（十二五规划、十三五规划）和产业政策（考试中出现请答经济因素）、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等
当前经济状况：包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等
其他一般经济条件：例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化。
3、 社会文化因素
人口因素：指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等。
社会流动性：社会阶层、城镇化
消费心理：从众、求异、攀比、求实
生活方式变化：生活方式会影响消费者表现出特定行为，企业必须采取有针对性的政策（A日常生活中愿意参加什么活动I兴趣爱好O对社会上的事件观点和态度）
文化传统：物质文化和精神文化的总和。如语言文字、建筑发展历史
价值观：社会公众评价各种行为的观念标准
4、 技术因素
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品特征
不成熟
差异化
标准化
差异小
销量
小，增长慢
销售群扩大（销量快速上升）
稳定，基本饱和
下降
成本
产能过剩
产能不足
局部产能过剩
产能严重过剩
利润
净利润较低
净利润最高
毛利率和净利润都下降，利润空间适中
产品的价格、毛利都很低（多数企业退出后，价格才有望上扬）
竞争
企业数量少
竞争加剧
价格竞争（竞争最激烈）
有些竞争者先于产品退出市场（市场中企业数量在减少）
经营风险
非常高
高
中
低
战略目标
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来
重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
首先是防御，获取最后的现金流
主要战略路径
投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
提高效率，降低成本。
控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
（二）、波特五力分析模型-分析产业竞争格局
1、潜在进入者的威胁（争夺客户、市场和资源）
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍
决定进入壁垒高度的主要因素
l 结构性障碍：这个产业结构的特点形成的障碍
（1）波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求（潜在进入者出始投资的基本要求）、转换成本（产业内部现有客户从原来消费现有企业的产品转换到潜在进入者的产品所付出的代价；转换成本越高，说明客户越难从现有企业转换到潜在进入者企业，即使潜在进入者进入，也很难获得客户）、分销渠道、其他优势及政府政策。
（2）贝恩的观点：
A、规模经济-成本（现有企业规模不断提高，单位成本不断下降，潜在进入者的威胁就比较小）
B、现有企业对关键资源的控制（拿不到资源，就没有威胁；或拿得到资源，但成本很高，进入障碍高，所以潜在进入者的威胁比较小）-表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
学习曲线与经验曲线等同（一个企业在经营过程中，随着他生产产品累计产量的不断提高，单位成本是在不断下降的）
C、现有企业的市场优势（品牌优势-主要表现为产品的差异化、政府政策）现有企业凭借某方面的工作或措施形成了很强的市场竞争优势，潜在进入者要想克服现有企业的优势就非常困难，就会导致成本上升，所以进入威胁比较小
l 行为性障碍（或战略性障碍）
现有企业的行为，行为反应越激烈，行为性障碍越高，潜在威胁就越小
（1）限制进入定价（现有企业主动降低价格，潜在进入者进来时就要应对挑战，也必须把价格降低，就会影响收益）
（2）进入对方领域（对方指潜在进入者，当他打算进入现有企业的地盘，现有企业也可以通过投资进入潜在进入者的地盘，相互竞争，给对方造成竞争压力）
2、替代品的替代威胁
替代品：受到某些因素的影响出现了性能、功能、效益上相近或更好的产品，夺走现有企业的一部分客户，造成替代威胁。
选择题产品替代有两类：
（1） 直接产品替代：替代品出来后，原来产品没有了（手机替代了BP机）
（2） 间接产品替代：替代品出来后，原来产品没有消失，原有产品和替代品同时存在
（高铁替代了短途民航飞机）
3、供应者、购买者讨价还价的能力
（1）、买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
购买者：集中度高（行业内企业数量少说明集中度高，买的人数量少卖的人多，买方议价能力强）业务量大（购买者是大客户，议价能力强）
供应者：集中度高（卖的人少买的人多，议价能力强）
（2）、产品差异化程度与资产专用性程度（供应者的角度）
供应者的产品存在差别化，议价能力强；标准化产品或没有差别，议价能力弱。
供应者的产品高度专用化，议价能力强。
（3）、纵向一体化程度（结合第三章详细内容理解）
购买者角度：后向一体化
供应者角度：前向一体化
（4）、信息掌握的程度（其中一方对另一方的信息掌握非常充分、全面，掌握信息的一方议价能力强）
购买者角度：充分了解供应者的信息，议价能力强
供应者角度：充分了解购买者的信息，议价能力强
PS：短缺的劳动力、高技能雇员、紧密团结起来的劳动力，议价能力强
4、产业内现有企业的竞争
（1）产业内有众多的竞争对手（竞争非常激烈，僧多粥少）或势均力敌的竞争对手（如果产业内部企业数量相对比较少，但是彼此势均力敌，竞争仍然非常激烈）
（2）产业发展缓慢（产业发展缓慢可以表现为饼就那么大，企业想要吃的更多，活得更滋润，就要从别的企业口中去抢，因此说明产业内部竞争非常激烈。）
（3）顾客认为所有的商品都是同质的（说明产品几乎一模一样，顾客去哪家买都无所谓，企业为了留下客户，竞争就会非常激烈）还能联系供应者讨价还价的能力，说明供应者议价能力低。
（4）产业中存在过剩的生产能力（联系固定成本，说明企业产量低，分摊到单位成本上比较高，如果每个企业都通过提高生产力来降低成本，就会造成市场上供大于求）
（5）产业进入障碍低而退出障碍高（退出时付出的代价比较大，比如员工遣散费、设备的清理等，但进入时比较容易，导致产业内企业越来越多，竞争越激烈）
对付五种竞争力的战略（主观题冷门点）
（1）公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势与五种竞争力展开竞争，二者只能选一
（2）集中战略（寻找一下整个市场中的局部市场，即细分市场，这五种力量竞争可能比较缓和或没有，企业可以选择这个局部市场经营，避免了在大范围市场竞争的压力）
（1）、（2）结合第三章的基本竞争战略联系起来掌握
（3）努力改变竞争格局（与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等）
五力模型的局限性（选择题）
1、该分析模型基本上是静态的；2、该模型能够确定行业的盈利能力，但非营利机构没有意义；3、假设一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但只是一种理想的方式；4、假设战略制定者可以充分了解整个行业的信息，但现实并不存在。5、企业不只是与竞争对手抗争，还可以与竞争对手建立长期合作关系，以减轻相互之间的威胁。6、该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面，还有第六种力量-互补互动的产品或服务。
成功关键因素分析
产业要求的要想取得成功，企业所具备的资源和技能。企业制定战略所具备的资源和技能与进入产业要求的具备的资源和技能相符，这个时候这个企业的战略就能取得成功，取得竞争优势。
三、竞争环境分析
1、 竞争对手分析（产业内部的直接竞争对手）
（1）竞争对手的未来目标：竞争对手未来目标和现有目标是否有差异，如差异大，说明现有目标不满意，就要调整目标、调整战略，给我们企业的启示是未雨绸缪。
（2）竞争对手的假设：竞争对手对他未来环境的各种管理要素发生变化的预测。根据预测推理出战略方案，我们企业就知道如何应对。
（3）竞争对手的现行战略：知道对手想干什么要干什么，根据分析结果，知道我们企业该如何应对，该怎么迎接他的挑战。
（4）竞争对手的能力：分析对手到底能干什么，能力是强是弱，持续多长时间，我和他竞争时可以打有把握之仗。
A、核心能力（最擅长什么）B、成长能力（不要只看眼前，还要看他的未来成长）C、快速反应能力（对竞争对手的反应：竞争对手对他的竞争对手采取措施之后的反应能力）D、适应变化的能力（是环境的变化，分析竞争对手对他自身环境发生变化他的反应，适应能力）E、持久力
2、 产业内的战略群组
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。（定义要背）
战略群组分析（重点，背诵）
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
四、国家竞争优势（钻石模型）分析（四个方面要素帮助这个国家形成国家层面的竞争优势，才可以帮助该国国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势）
1、 生产要素（掌握不同要素分类的具体表现形式）
第一种分类：初级（天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等）和高级（基础设施建设的是否完备、发达，受过高等教育的人力，研究机构等）
第二种分类：一般和专业（高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等）
结论：（1）这个国家要想保证国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势，这个国家首先要具备该行业该产业经营所需要的生产要素，但仅具备初级和一般生产要素，那这个产业的竞争优势不会持久。所以要具备高级和专业生产要素才能保持持久的竞争优势。
（2）有些国家可能在生产要素上并不具备相关基本条件，但由于缺乏这些生产要素更可能激发该国国内产业通过创新来获得全球竞争优势。
2、 需求条件
国内需求市场是产业发展的动力：（1）本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。越内行越挑剔的客户，对相关企业（2）预期性需求。本地客户对该产业的期望值。期望值越高，无形提高了相关企业本身的竞争实力。
3、 相关与支持性产业
任何一个产业在他经营过程中都不可能单打独斗，都应该有配套产业共同经营。
4、 企业战略、企业结构和同业竞争
企业战略：这个国家要想保证国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势，首先要保证这个产业的内部企业具有很强的战略意识，都能够对企业的长远发展作出理性的选择和规划。
企业结构：具有规范的治理结构，就能获得竞争优势。
同业竞争：在本国国内产业内部的竞争激烈程度，只有在激烈的竞争中生存下来的企业或产业才能有足够的实力走向竞争更加激烈的全球市场。
第二节企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
1、 企业资源分析
（1）企业资源类型：有形资源（物质资源、财务资源-资金）
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。
无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）
资产负债表中的无形资产并不能完全代表企业的全部无形资源。
无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
人力资源（技能、知识及推理和决策能力）
（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性
（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源-必须经过长期的积累才能获得的资源、具有因果含糊性的资源-有些资源的形成原因自己都无法解释，如企业文化、具有经济制约性的资源-对手有复制资源的能力，但投入大量的资本不能得到足够的回报）
③资源的不可替代性
④资源的持久性
2、 企业能力分析
① 研发能力
② 生产管理能力
③ 营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）
④ 财务能力
⑤ 组织管理能力
3、 核心能力分析（核心竞争力）
① 核心能力的辨别
同时满足三个关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？
辨识方法：功能分析（对企业能力作分析）、资源分析（分析无形资产比较困难）、过程系统分析（过程是指企业内部每天展开正常经营活动时需要开展的业务流程，比如采购流程，生产流程等）
② 核心能力的评价
评价的基础与方法（企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息）
基准分析（标杆学习法）：企业首先对自己做分析，找出不足点，找出自己不足的地方但某些企业却做的非常好，以该企业做为改进的基准（标杆）、学习对象，取长补短。
基准对象（需要改进的主要对象）：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动。
基准类型：
A、 内部基准（不同部门，不同岗位内部之间的学习）
B、 竞争性基准（以直接竞争对手做为学习对象，不是全面学习，而是某一个特定职能领域）
C、 过程或活动基准（学习对象不是直接竞争对手，我们企业选择的职能领域不仅对我们企业很重要，对学习对象的企业也是很重要）
D、 一般基准（我们企业和学习对象具有相同的业务，但不存在直接竞争关系，注意和竞争性基准的区别）
E、 顾客基准（了解顾客对我们产品的预期，根据合理预期改进自己）
二、价值链分析
1、价值链的两类活动（重点内容）
基本活动(主体活动)：内部后勤（进货物流-有形资源）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售（4PS）、服务
支持活动(辅助活动)：公司基础设施（如财务、企划）人力资源管理、技术开发、采购管理（广义的概念，既包括有形资源也包括无形资源，注意与内部后勤的区别，内部后勤不涉及无形资源。被采购的投入品本身属于内部后勤）
2、价值链确定
每一项价值链活动再分解,活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
三、业务组合分析
1、 波士顿矩阵（重点内容）（又称市场增长率）
（1）基本概念
市场增长率（外部环境）
两种考法：（1）定性线索：“市场进入成长期”“市场发展迅速”“市场需求巨大，发展前景广阔”“增长更快”等，可判断市场增长率高；“市场进入成熟期”“市场发展前景不好”“总体市场增长缓慢”等，则判断市场增长率低。（2）定量线索：大于10%可判断市场增长率高。
相对市场占有率（内部环境）
考法：（1）给出明确的市场份额排名，如甲公司A产品市场占有率排名第二，可以直接套用公式，算出的结果小于1，则得出结论相对市场占有率小，大于1，则得出结论相对市场占有率大。（2）定性线索：“保持着较高的市场份额”“排名前列”“一线品牌”等，则表明相对市场占有率高；“逐渐丧失了市场优势”“处于亏损状态”“沦为三线品牌”等，则表明相对市场占有率低。
明星产品：（成长期产品）市场占有率高、市场增长率高；需要大量的投资；在短期内优先供给他们所需的资源；长设固定机构（事业部制），对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
问题产品：（导入期产品）市场占有率低、市场增长率高；处于最差的现金流量状态；采取选择性战略；临时组织形式，有规划能力、敢于冒险的负责人。
现金牛产品：（成熟期产品）市场占有率高、市场增长率低；本身不需要投资，反而能给企业提供大量资金；采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限；长设固定机构（事业部制），懂营销的人负责。
瘦狗产品：（衰退期产品）市场占有率低、市场增长率低；可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对于瘦狗产品不能再投资，越投越亏；采用撤退战略；没有必要单独设立部门管理，与其他事业部合并统一管理即可。
（2）波士顿矩阵的运用
对策
适用情况
发展
“问题”成为“明星”
保持
较大的“现金牛”
收割
处境不佳的“现金牛”及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”
放弃
无利可图的“问题”和“瘦狗”
（3）波士顿矩阵的贡献
（4）波士顿矩阵的局限
2、 通用矩阵（GE矩阵）
（1） 基本原理
竞争地位（内部环境）
产业吸引力（外部环境）
绿色方格：“发展”采取增长与发展战略，企业应先分配资源
红色方格：“停止”采取停止、转移、撤退战略
黄色方格：“进一步分析”采取维持或有选择地发展的战略。
（2）通用矩阵的局限
第三节 SWOT分析（主观题）
一、基本原理
S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）
二、SWOT分析的应用
外部环境
机会
威胁
内部环境
优势
Ⅰ 增长型战略（SO）
Ⅳ 多种经营战略（ST）
劣势
Ⅱ 扭转型战略（WO）
Ⅲ 防御型战略（WT）
6年前
暂无评论
第二章 战略分析
第一节 外部环境
一、宏观环境分析（PEST）
1、 P：政治与法律因素
政治因素：政局稳定状况、政府行为、执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、税收政策、进出口限制等）以及这些政策的连续性和稳定性、各政治利益集团对企业活动产生的影响（立法和舆论）
2、 经济因素
社会经济结构：指在一个国家的整体国民经济当中，不同组成部分（不同的经济成分：公有制经济成分，私有制经济成分；不同的产业部门：第一产业、第二产业、第三产业服务业；社会再生产各方面：生产流通）彼此搭配关系，主要包括产业结构（指不同产业部门之间彼此搭配关系）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值（GDP）、人均GDP和经济增长速度
经济体制：国家经济组织的形式。规定了国家与企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。我们国家目前的经济体制：有中国特色的社会主义经济体制，以前是计划经济体制。
宏观经济政策：指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略（十二五规划、十三五规划）和产业政策（考试中出现请答经济因素）、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等
当前经济状况：包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等
其他一般经济条件：例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化。
3、 社会文化因素
人口因素：指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等。
社会流动性：社会阶层、城镇化
消费心理：从众、求异、攀比、求实
生活方式变化：生活方式会影响消费者表现出特定行为，企业必须采取有针对性的政策（A日常生活中愿意参加什么活动I兴趣爱好O对社会上的事件观点和态度）
文化传统：物质文化和精神文化的总和。如语言文字、建筑发展历史
价值观：社会公众评价各种行为的观念标准
4、 技术因素
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品特征
不成熟
差异化
标准化
差异小
销量
小，增长慢
销售群扩大（销量快速上升）
稳定，基本饱和
下降
成本
产能过剩
产能不足
局部产能过剩
产能严重过剩
利润
净利润较低
净利润最高
毛利率和净利润都下降，利润空间适中
产品的价格、毛利都很低（多数企业退出后，价格才有望上扬）
竞争
企业数量少
竞争加剧
价格竞争（竞争最激烈）
有些竞争者先于产品退出市场（市场中企业数量在减少）
经营风险
非常高
高
中
低
战略目标
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来
重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
首先是防御，获取最后的现金流
主要战略路径
投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
提高效率，降低成本。
控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
（二）、波特五力分析模型-分析产业竞争格局
1、潜在进入者的威胁（争夺客户、市场和资源）
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍
决定进入壁垒高度的主要因素
l
结构性障碍：这个产业结构的特点形成的障碍
（1）波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求（潜在进入者出始投资的基本要求）、转换成本（产业内部现有客户从原来消费现有企业的产品转换到潜在进入者的产品所付出的代价；转换成本越高，说明客户越难从现有企业转换到潜在进入者企业，即使潜在进入者进入，也很难获得客户）、分销渠道、其他优势及政府政策。
（2）贝恩的观点：
A、规模经济-成本（现有企业规模不断提高，单位成本不断下降，潜在进入者的威胁就比较小）
B、现有企业对关键资源的控制（拿不到资源，就没有威胁；或拿得到资源，但成本很高，进入障碍高，所以潜在进入者的威胁比较小）-表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
学习曲线与经验曲线等同（一个企业在经营过程中，随着他生产产品累计产量的不断提高，单位成本是在不断下降的）
C、现有企业的市场优势（品牌优势-主要表现为产品的差异化、政府政策）现有企业凭借某方面的工作或措施形成了很强的市场竞争优势，潜在进入者要想克服现有企业的优势就非常困难，就会导致成本上升，所以进入威胁比较小
l 行为性障碍（或战略性障碍）
现有企业的行为，行为反应越激烈，行为性障碍越高，潜在威胁就越小
（1）限制进入定价（现有企业主动降低价格，潜在进入者进来时就要应对挑战，也必须把价格降低，就会影响收益）
（2）进入对方领域（对方指潜在进入者，当他打算进入现有企业的地盘，现有企业也可以通过投资进入潜在进入者的地盘，相互竞争，给对方造成竞争压力）
2、替代品的替代威胁
替代品：受到某些因素的影响出现了性能、功能、效益上相近或更好的产品，夺走现有企业的一部分客户，造成替代威胁。
选择题产品替代有两类：
（1） 直接产品替代：替代品出来后，原来产品没有了（手机替代了BP机）
（2） 间接产品替代：替代品出来后，原来产品没有消失，原有产品和替代品同时存在
（高铁替代了短途民航飞机）
3、供应者、购买者讨价还价的能力
（1）、买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
购买者：集中度高（行业内企业数量少说明集中度高，买的人数量少卖的人多，买方议价能力强）业务量大（购买者是大客户，议价能力强）
供应者：集中度高（卖的人少买的人多，议价能力强）
（2）、产品差异化程度与资产专用性程度（供应者的角度）
供应者的产品存在差别化，议价能力强；标准化产品或没有差别，议价能力弱。
供应者的产品高度专用化，议价能力强。
（3）、纵向一体化程度（结合第三章详细内容理解）
购买者角度：后向一体化
供应者角度：前向一体化
（4）、信息掌握的程度（其中一方对另一方的信息掌握非常充分、全面，掌握信息的一方议价能力强）
购买者角度：充分了解供应者的信息，议价能力强
供应者角度：充分了解购买者的信息，议价能力强
PS：短缺的劳动力、高技能雇员、紧密团结起来的劳动力，议价能力强
4、产业内现有企业的竞争
（1）产业内有众多的竞争对手（竞争非常激烈，僧多粥少）或势均力敌的竞争对手（如果产业内部企业数量相对比较少，但是彼此势均力敌，竞争仍然非常激烈）
（2）产业发展缓慢（产业发展缓慢可以表现为饼就那么大，企业想要吃的更多，活得更滋润，就要从别的企业口中去抢，因此说明产业内部竞争非常激烈。）
（3）顾客认为所有的商品都是同质的（说明产品几乎一模一样，顾客去哪家买都无所谓，企业为了留下客户，竞争就会非常激烈）还能联系供应者讨价还价的能力，说明供应者议价能力低。
（4）产业中存在过剩的生产能力（联系固定成本，说明企业产量低，分摊到单位成本上比较高，如果每个企业都通过提高生产力来降低成本，就会造成市场上供大于求）
（5）产业进入障碍低而退出障碍高（退出时付出的代价比较大，比如员工遣散费、设备的清理等，但进入时比较容易，导致产业内企业越来越多，竞争越激烈）
对付五种竞争力的战略（主观题冷门点）
（1）公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势与五种竞争力展开竞争，二者只能选一
（2）集中战略（寻找一下整个市场中的局部市场，即细分市场，这五种力量竞争可能比较缓和或没有，企业可以选择这个局部市场经营，避免了在大范围市场竞争的压力）
（1）、（2）结合第三章的基本竞争战略联系起来掌握
（3）努力改变竞争格局（与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等）
五力模型的局限性（选择题）
1、该分析模型基本上是静态的；2、该模型能够确定行业的盈利能力，但非营利机构没有意义；3、假设一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但只是一种理想的方式；4、假设战略制定者可以充分了解整个行业的信息，但现实并不存在。5、企业不只是与竞争对手抗争，还可以与竞争对手建立长期合作关系，以减轻相互之间的威胁。6、该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面，还有第六种力量-互补互动的产品或服务。
成功关键因素分析
产业要求的要想取得成功，企业所具备的资源和技能。企业制定战略所具备的资源和技能与进入产业要求的具备的资源和技能相符，这个时候这个企业的战略就能取得成功，取得竞争优势。
三、竞争环境分析
1、 竞争对手分析（产业内部的直接竞争对手）
（1）竞争对手的未来目标：竞争对手未来目标和现有目标是否有差异，如差异大，说明现有目标不满意，就要调整目标、调整战略，给我们企业的启示是未雨绸缪。
（2）竞争对手的假设：竞争对手对他未来环境的各种管理要素发生变化的预测。根据预测推理出战略方案，我们企业就知道如何应对。
（3）竞争对手的现行战略：知道对手想干什么要干什么，根据分析结果，知道我们企业该如何应对，该怎么迎接他的挑战。
（4）竞争对手的能力：分析对手到底能干什么，能力是强是弱，持续多长时间，我和他竞争时可以打有把握之仗。
A、核心能力（最擅长什么）B、成长能力（不要只看眼前，还要看他的未来成长）C、快速反应能力（对竞争对手的反应：竞争对手对他的竞争对手采取措施之后的反应能力）D、适应变化的能力（是环境的变化，分析竞争对手对他自身环境发生变化他的反应，适应能力）E、持久力
2、 产业内的战略群组
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。（定义要背）
战略群组分析（重点，背诵）
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
四、国家竞争优势（钻石模型）分析（四个方面要素帮助这个国家形成国家层面的竞争优势，才可以帮助该国国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势）
1、 生产要素（掌握不同要素分类的具体表现形式）
第一种分类：初级（天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等）和高级（基础设施建设的是否完备、发达，受过高等教育的人力，研究机构等）
第二种分类：一般和专业（高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等）
结论：（1）这个国家要想保证国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势，这个国家首先要具备该行业该产业经营所需要的生产要素，但仅具备初级和一般生产要素，那这个产业的竞争优势不会持久。所以要具备高级和专业生产要素才能保持持久的竞争优势。
（2）有些国家可能在生产要素上并不具备相关基本条件，但由于缺乏这些生产要素更可能激发该国国内产业通过创新来获得全球竞争优势。
2、 需求条件
国内需求市场是产业发展的动力：（1）本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。越内行越挑剔的客户，对相关企业（2）预期性需求。本地客户对该产业的期望值。期望值越高，无形提高了相关企业本身的竞争实力。
3、 相关与支持性产业
任何一个产业在他经营过程中都不可能单打独斗，都应该有配套产业共同经营。
4、 企业战略、企业结构和同业竞争
企业战略：这个国家要想保证国内的某些产业走向全球市场，获得全球竞争优势，首先要保证这个产业的内部企业具有很强的战略意识，都能够对企业的长远发展作出理性的选择和规划。
企业结构：具有规范的治理结构，就能获得竞争优势。
同业竞争：在本国国内产业内部的竞争激烈程度，只有在激烈的竞争中生存下来的企业或产业才能有足够的实力走向竞争更加激烈的全球市场。
第二节企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
1、 企业资源分析
（1）企业资源类型：有形资源（物质资源、财务资源-资金）
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。
无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）
资产负债表中的无形资产并不能完全代表企业的全部无形资源。
无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
人力资源（技能、知识及推理和决策能力）
（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性
（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源-必须经过长期的积累才能获得的资源、具有因果含糊性的资源-有些资源的形成原因自己都无法解释，如企业文化、具有经济制约性的资源-对手有复制资源的能力，但投入大量的资本不能得到足够的回报）
③资源的不可替代性
④资源的持久性
2、 企业能力分析
① 研发能力
② 生产管理能力
③ 营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）
④ 财务能力
⑤ 组织管理能力
3、 核心能力分析（核心竞争力）
① 核心能力的辨别
同时满足三个关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？
辨识方法：功能分析（对企业能力作分析）、资源分析（分析无形资产比较困难）、过程系统分析（过程是指企业内部每天展开正常经营活动时需要开展的业务流程，比如采购流程，生产流程等）
② 核心能力的评价
评价的基础与方法（企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息）
基准分析（标杆学习法）：企业首先对自己做分析，找出不足点，找出自己不足的地方但某些企业却做的非常好，以该企业做为改进的基准（标杆）、学习对象，取长补短。
基准对象（需要改进的主要对象）：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动。
基准类型：
A、 内部基准（不同部门，不同岗位内部之间的学习）
B、 竞争性基准（以直接竞争对手做为学习对象，不是全面学习，而是某一个特定职能领域）
C、 过程或活动基准（学习对象不是直接竞争对手，我们企业选择的职能领域不仅对我们企业很重要，对学习对象的企业也是很重要）
D、 一般基准（我们企业和学习对象具有相同的业务，但不存在直接竞争关系，注意和竞争性基准的区别）
E、 顾客基准（了解顾客对我们产品的预期，根据合理预期改进自己）
二、价值链分析
基本活动(主体活动)：内部后勤（进货物流-有形资源）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售（4PS）、服务
支持活动(辅助活动)：公司基础设施（如财务、企划）人力资源管理、技术开发、采购管理（广义的概念，既包括有形资源也包括无形资源，注意与内部后勤的区别，内部后勤不涉及无形资源。被采购的投入品本身属于内部后勤）
2、价值链确定
每一项价值链活动再分解,活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
三、业务组合分析
1、 波士顿矩阵（重点内容）（又称市场增长率）
（1）基本概念
市场增长率（外部环境）
两种考法：（1）定性线索：“市场进入成长期”“市场发展迅速”“市场需求巨大，发展前景广阔”“增长更快”等，可判断市场增长率高；“市场进入成熟期”“市场发展前景不好”“总体市场增长缓慢”等，则判断市场增长率低。（2）定量线索：大于10%可判断市场增长率高。
相对市场占有率（内部环境）
考法：（1）给出明确的市场份额排名，如甲公司A产品市场占有率排名第二，可以直接套用公式，算出的结果小于1，则得出结论相对市场占有率小，大于1，则得出结论相对市场占有率大。（2）定性线索：“保持着较高的市场份额”“排名前列”“一线品牌”等，则表明相对市场占有率高；“逐渐丧失了市场优势”“处于亏损状态”“沦为三线品牌”等，则表明相对市场占有率低。
明星产品：（成长期产品）市场占有率高、市场增长率高；需要大量的投资；在短期内优先供给他们所需的资源；长设固定机构（事业部制），对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
问题产品：（导入期产品）市场占有率低、市场增长率高；处于最差的现金流量状态；采取选择性战略；临时组织形式，有规划能力、敢于冒险的负责人。
现金牛产品：（成熟期产品）市场占有率高、市场增长率低；本身不需要投资，反而能给企业提供大量资金；采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限；长设固定机构（事业部制），懂营销的人负责。
瘦狗产品：（衰退期产品）市场占有率低、市场增长率低；可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对于瘦狗产品不能再投资，越投越亏；采用撤退战略；没有必要单独设立部门管理，与其他事业部合并统一管理即可。
（2）波士顿矩阵的运用
对策
适用情况
发展
“问题”成为“明星”
保持
较大的“现金牛”
收割
处境不佳的“现金牛”及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”
放弃
无利可图的“问题”和“瘦狗”
（3）波士顿矩阵的贡献
（4）波士顿矩阵的局限
2、 通用矩阵（GE矩阵）
（1） 基本原理
竞争地位（内部环境）
产业吸引力（外部环境）
绿色方格：“发展”采取增长与发展战略，企业应先分配资源
红色方格：“停止”采取停止、转移、撤退战略
黄色方格：“进一步分析”采取维持或有选择地发展的战略。
（2）通用矩阵的局限
第三节 SWOT分析（主观题）
一、基本原理
S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）
二、SWOT分析的应用
外部环境
机会
威胁
内部环境
优势
Ⅰ 增长型战略（SO）
Ⅳ 多种经营战略（ST）
劣势
Ⅱ 扭转型战略（WO）
Ⅲ 防御型战略（WT）
6年前
暂无评论