四、综合题
1.A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务,成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展,省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年,A国政府开始大力推动铁路网络建设,目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路,部分路段已经开通运行。
B省的太平山机场于1994年启用,现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务,往来约180个城市,其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽,是由于太平山市处于亚太地区的中心,且其经济发展早于B省的其他城市,因此成为全省以及全国市场的门户,广泛联系世界各地的城市,不但提供点对点直航服务,还提供客货运中转服务。
太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增至去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。其中,大部分为国际航运业务,国内业务相对较少。
为了更全面的发展市场经济,A国近年开始私有化所有国有交通运输企业,包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场,于两年前重组为太平山机场股份有限公司,并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退,于本年初退休,其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增,且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施,加之政府大力推动铁路的发展,王宏认为必须研究应对策略,防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作,并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括:未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平;B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足l0年后的中期航空服务需求,更难以适应20年后的长期需求;目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量;省内其他机场已拟订了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到3条至5条;新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网络在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市;除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。
林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型,对以上结果进行分析,以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后,林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外,林华向董事会提出了在兴建第三条跑道的基础上,太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一,以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。
方案一:葛咸市与太平山市是一河之隔。由太平山机场购入葛咸机场的20%股权,成为其战略投资者,并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。
方案二:向太平山市政府游说,由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁,理由是太平山机场是国际航运枢纽,若与省际铁路转运枢纽相结合,将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议,向政府争取由太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。
太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时,有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑,认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资,必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件,其中必须分析风险应对的各种常用措施。
部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大,太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的,太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验,因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑道时采用工程外包的可行性研究报告。董事们还特别关注如何控制外包工程。
另外,董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一,但太平山机场的信息技术管理部门人力有限,因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。
要求:
(1)简述五力模型中除供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他与竞争对手有关的“三力”的内涵,并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识,据此“三力”分析太平山机场在其行业中的竞争优势,并简要说明林华向董事会提议兴建第三条机场跑道的主要原因。
(2)简要分析太平山机场前董事长在其退休前所采取的是何种类型的公司总体战略,指出该种战略是否符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。分别指出林华向董事会提出的建议①兴建第三条跑道;②入股葛咸机场;③建造及营运铁路枢纽站属于何种公司总体战略,并简要说明理由。(如战略类型可进一步细分,应将其细分)
(3)影响行业风险的关键因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度,简要说明这三个关键因素的内涵,并据此评价太平山机场所面临的行业风险。
(4)除行业风险外,太平山机场还需面临各种经营风险,简要说明常见的四种风险应对策略及其内涵。
(5)《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》对外包业务的风险和控制措施提供了应用指引。列举该应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险,以及可实施的有关控制措施中的五项措施。
(6)简要说明信息系统外包的主要优点和缺点,并简要说明太平山机场是否应可以将第三条跑道信号的信息系统的日常经营管理外包。(该知识点2015年教材已删除)
【答案】
(1)波特的五力模型中除了供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他“三力”为:同业竞争者的竞争强度;新进入者的威胁;和替代产品的威胁。
第一、同业竞争者的竞争强度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于以下因素:
①竞争者数量。市场中的竞争者越多,竞争强度越大。研究结果显示,B省内已有6个机场,而且经济规模符合条件兴建机场的城市均建有机场,因此竞争者数量较多,强度因而较大。
②行业增长率。如果行业增长缓慢或停滞,现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。研究结果显示,未来的客货运需求将随着经济的发展而不断增加,这一因素将对机场之间的竞争起舒缓作用。
③研究结果中并未直接提及的其他因素包括:
1)行业的固定成本。由于机场的初始基本建设投入较高,提取的折旧导致固定成本较高,机场之间的竞争因而较大。
2)产品转换成本。机场基本上提供单一服务,缺乏差异,因而竞争较大。
3)不确定性。由于战略的改变必须体现于需时较长的基本建设工程,因此机场较容易确定其他对手的战略,降低不确定性,有利于舒缓竞争。
4)战略重要性。由于机场只有单一用途,目标明确,因而增加机场之间对单一目标的竞争。
5)退出壁垒。由于机场需要高额初始投资,其资产并无其他用途,退出行业困难,导致竞争强度加大。
第二、新进入者的威胁,是指新进入者越容易进入行业市场,当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入者分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的数量和威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。因为机场基本建设需投入巨额资金,是传统的垄断性行业,因此无须考虑其他因素已经可以确定进入壁垒是较高的。
研究结果亦显示未来十至二十年B省建设新机场的可能性不大。
第三、替代品的威胁,是指其他企业提供的不同产品或服务具有的功能大致与企业现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。研究结果显示,全国省际直通铁路网络在可见未来将成为A国国内航空交通的替代品,与各个机场竞争。然而,太平山机场主要从事国际航运业务,因此铁路运输只是与B省内的其他机场竞争国内客货运,并未对太平山机场的国际航运业务构成任何重大的威胁。
总括而言,B省在可见将来兴建更多的新机场的可能性不大,而全国省际直通铁路并未对太平山机场的国际航运业务构成重大威胁。但由于国内运输业务的竞争加剧,将导致B省其他机场加大开拓国际航远业务,增加与太平山机场的竞争。因此,太平山机场在未来十至二十年间的主要竞争威胁来自B省内的其他机场。综合各相关因素,来自省内其他机场的竞争强度较大。研究结果显示,随着客货运需求的持续增加,各机场的容量明显不足以应付。省内其他机场已拟定了提升设施的计划,将跑道由现时的两条增加到3条至5条。若太平山机场不增加其容量,未能满足的客货运需求,特别是国际客货运需求,将会转至省内的其他机场,其国际航空枢纽的重要角色亦可能被其他机场取代。因此,林华必须向董事会提议建设第三条机场跑道。
【知识点】产业五种竞争力
1.竞争优势的外生论(产业组织理论)
外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
典型代表:以波特为代表的产业组织理论。
包括:潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。
2.竞争优势的内生论(资源基础理论)
内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。
企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
(2)太平山机场原本是由两条跑道组成,在不作出重大基建投资或收购合并的情况下,前董事长采用的是稳定型战略,即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况。稳定型战略一般较适宜在短期内运用。由于调查研究显示未来十至二十年间无论是客货运业务需求以至市场竞争情况均会发生较重大的变化,稳定型战略不再适用。
兴建第三条跑道,是在现有的市场(航运)增长现有的服务,增加或保持现有的市场份额,因此属于成长型战略中的密集型成长战略,可再细分为市场渗透型战略。
入股葛咸机场是属于一体化战略中的横向一体化战略,而建造及营运铁路枢纽站是属于一体化战略中的纵向一体化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现成长。一体化战略按照业务拓展方向可分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
纵向一体化战略是指企业沿着业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
由于铁路可以用以连接由机场至旅客最终目的地的交通,属于下游活动,因此建造和营运铁路枢纽站属于纵向一体化战略中的前向一体化战略。由于铁路并非太平山机场的主要竞争对手,因此建造和营运铁路枢纽站并不属于横向一体化战略。
【高频考点】总体战略的主要类型
企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略 和后向一体化战略。
(2)横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
2.密集型战略
研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。
在“产品—市场战略组合”矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。
(4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。
3.多元化战略
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制),企业通常会考虑多元化战略。
(二)稳定战略
稳定战略又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。
稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:
(1)采用这种战略的风险比较小,因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;
(2)避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;
(3)避免资源重新配置和组合的成本;
(4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
稳定战略的风险:一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
(三)收缩战略
收缩战略也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
2.收缩战略的方式
(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果。
(2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩型战略。
3.收缩战略的困难
收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。
(3)在评价太平山机场所面对的产业风险时应考虑以下三个关键因素:
①生命周期阶段。行业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。显然,处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的企业有利得多。根据研究结果,相关客货运业务在未来十至二十年间仍会有大幅增长,因此太平山机场所处的航运业是在成长期中,相对其他生命周期阶段而言,风险较低。
②波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指需求迅速变化,充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性,使计划和决策变得更难。航运需求一般跟随经济发展稳定增长,虽然中短期可能出现波动但长期来说,波动性较少,行业风险相对较低。
③集中程度。对企业来说,比较好的情况是在一个受保护的行业中处于垄断地位。太平山机场的主要竞争对手是B省内的其他几个机场,而且研究显示,B省在可见将来均不会额外兴建新的机场,因此太平山机场所处行业集中程度较高,相对风险较低。
综上三个关键因素考虑,太平山机场的行业风险相对较低。
【高频考点】产业环境分析
(一)产品生命周期
产业要经过四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。
1.导入期
导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。
只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。
导入期的经营风险非常高。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。
4.衰退期
衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
【高频考点】企业面对的风险种类
企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。
(一)外部风险
1.政治风险
(1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。
(2)政治风险常常分为:①外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。
2.法律风险与合规风险
(1)定义:合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
(2)类别:法律风险通常包括以下三方面:①法律环境因素,包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄,在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。
(3)区别:合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担,而法律风险则侧重于民事责任的承担。
3.社会文化风险
定义:文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。
4.技术风险
定义:从技术风险范围考察,技术风险的定义有广义和狭义之分。
5.自然环境风险
定义:自然环境风险,是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。
6.市场风险
市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。
7.产业风险
定义:产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。
(4)常见的四种风险应对策略包括:
①风险规避。是指为了免除风险的威胁,采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略,也就是放弃或者停止与该风险相关的业务活动。
②风险降低(2014年教材已经删除)。是指企业在衡量成本效益之后,准备采取适当的控制措施改变不利后果发生的概率,从而减低风险或减轻损失,将风险控制在可承受程度之内的策略。不同的实际情况适用不同的风险降低方法,如分散风险等。
③风险转移。是将风险以合同方式转移给另一家企业或机构,转移风险并不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后由另一方承担该风险。常见方式是购买保险。
④风险保留(风险保留也叫风险承担、风险自留)。是指接受和容忍该风险。采用这种策略或是因为这是比较符合成本效益的策略,或者是因为没有其他可以选择的方案。
【知识点】风险管理策略工具
风险管理策略工具共有七种:风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。
1.风险承担
风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度,从而承担风险带来的后果。
2.风险规避
风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境,避免成为风险的所有人。
3.风险转移
风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方,企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移到另一方。
4.风险转换
风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。
5.风险对冲
风险对冲是指采取各种手段,引入多个风险因素或承担多个风险,使得这些风险能够互相对冲,也就是,使这些风险的影响互相抵销。
6.风险补偿
风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险,并采取措施以补偿可能的损失。
7.风险控制
风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等,来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。
(5)外包业务风险包括:
①外包范围和价格确定不合理。
②承包方选择不当。
③业务外包监控不严。
④服务质量低劣。
⑤业务外包存在商业贿赂等舞弊行为。
有关可实施的控制措施包括:
①明确职责权限,加强过程监控,避免核心业务外包。
②建立和完善业务外包管理制度。
③应用《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的管理措施确保外包方案的可行性。
④应用《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》的管理措施明确外包内容、承包方与企业双方的责任与义务、服务和质量标准、保密协议等条款。
⑤建立与承包方的沟通与协调,及时搜集相关信息以解决问题。
⑥对重大外包业务或各种意外情况作出预计及建立应急机制。
⑦建立费用结算和会计处理制度。
⑧持续评估外包商的履约能力,若有重大违约行为,应及时终止合同。
⑨应用如同项目工程中的验收工作。
(6)信息技术系统外包的主要优点:
①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。
②能进行最准确的成本预测,因此可以进行更准确的预算控制。
③专业外包供应商能够提供更高标准和质量的服务。
④企业减轻了管理专业人员的负担,不用长期在企业中保留信息技术部门。
主要缺点:
①从长远的战略考虑,这种成本节约是短期的
②服务外包后不再受企业控制,失去灵活性,不能根据环境改变作出迅速反应
③很难更换外包商或回到由企业内部提供该服务。
④供应商在质量和服务方面也存在一定风险。
由于管理跑道信号的信息系统的日常运营是太平山机场的核心日常业务之一,而且是机场长期需要的服务,因此不应外包。
6年前
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四、综合题
1.A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务,成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展,省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年,A国政府开始大力推动铁路网络建设,目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路,部分路段已经开通运行。
B省的太平山机场于1994年启用,现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务,往来约180个城市,其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽,是由于太平山市处于亚太地区的中心,且其经济发展早于B省的其他城市,因此成为全省以及全国市场的门户,广泛联系世界各地的城市,不但提供点对点直航服务,还提供客货运中转服务。
太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增至去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。其中,大部分为国际航运业务,国内业务相对较少。
为了更全面的发展市场经济,A国近年开始私有化所有国有交通运输企业,包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场,于两年前重组为太平山机场股份有限公司,并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退,于本年初退休,其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增,且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施,加之政府大力推动铁路的发展,王宏认为必须研究应对策略,防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作,并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括:未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平;B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足l0年后的中期航空服务需求,更难以适应20年后的长期需求;目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量;省内其他机场已拟订了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到3条至5条;新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网络在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市;除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。
林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型,对以上结果进行分析,以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后,林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外,林华向董事会提出了在兴建第三条跑道的基础上,太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一,以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。
方案一:葛咸市与太平山市是一河之隔。由太平山机场购入葛咸机场的20%股权,成为其战略投资者,并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。
方案二:向太平山市政府游说,由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁,理由是太平山机场是国际航运枢纽,若与省际铁路转运枢纽相结合,将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议,向政府争取由太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。
太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时,有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑,认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资,必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件,其中必须分析风险应对的各种常用措施。
部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大,太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的,太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验,因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑道时采用工程外包的可行性研究报告。董事们还特别关注如何控制外包工程。
另外,董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一,但太平山机场的信息技术管理部门人力有限,因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。
要求:
(1)简述五力模型中除供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他与竞争对手有关的“三力”的内涵,并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识,据此“三力”分析太平山机场在其行业中的竞争优势,并简要说明林华向董事会提议兴建第三条机场跑道的主要原因。
(2)简要分析太平山机场前董事长在其退休前所采取的是何种类型的公司总体战略,指出该种战略是否符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。分别指出林华向董事会提出的建议①兴建第三条跑道;②入股葛咸机场;③建造及营运铁路枢纽站属于何种公司总体战略,并简要说明理由。(如战略类型可进一步细分,应将其细分)
(3)影响行业风险的关键因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度,简要说明这三个关键因素的内涵,并据此评价太平山机场所面临的行业风险。
(4)除行业风险外,太平山机场还需面临各种经营风险,简要说明常见的四种风险应对策略及其内涵。
(5)《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》对外包业务的风险和控制措施提供了应用指引。列举该应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险,以及可实施的有关控制措施中的五项措施。
(6)简要说明信息系统外包的主要优点和缺点,并简要说明太平山机场是否应可以将第三条跑道信号的信息系统的日常经营管理外包。(该知识点2015年教材已删除)
【答案】
(1)波特的五力模型中除了供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他“三力”为:同业竞争者的竞争强度;新进入者的威胁;和替代产品的威胁。
第一、同业竞争者的竞争强度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于以下因素:
①竞争者数量。市场中的竞争者越多,竞争强度越大。研究结果显示,B省内已有6个机场,而且经济规模符合条件兴建机场的城市均建有机场,因此竞争者数量较多,强度因而较大。
②行业增长率。如果行业增长缓慢或停滞,现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。研究结果显示,未来的客货运需求将随着经济的发展而不断增加,这一因素将对机场之间的竞争起舒缓作用。
③研究结果中并未直接提及的其他因素包括:
1)行业的固定成本。由于机场的初始基本建设投入较高,提取的折旧导致固定成本较高,机场之间的竞争因而较大。
2)产品转换成本。机场基本上提供单一服务,缺乏差异,因而竞争较大。
3)不确定性。由于战略的改变必须体现于需时较长的基本建设工程,因此机场较容易确定其他对手的战略,降低不确定性,有利于舒缓竞争。
4)战略重要性。由于机场只有单一用途,目标明确,因而增加机场之间对单一目标的竞争。
5)退出壁垒。由于机场需要高额初始投资,其资产并无其他用途,退出行业困难,导致竞争强度加大。
第二、新进入者的威胁,是指新进入者越容易进入行业市场,当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入者分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的数量和威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。因为机场基本建设需投入巨额资金,是传统的垄断性行业,因此无须考虑其他因素已经可以确定进入壁垒是较高的。
研究结果亦显示未来十至二十年B省建设新机场的可能性不大。
第三、替代品的威胁,是指其他企业提供的不同产品或服务具有的功能大致与企业现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。研究结果显示,全国省际直通铁路网络在可见未来将成为A国国内航空交通的替代品,与各个机场竞争。然而,太平山机场主要从事国际航运业务,因此铁路运输只是与B省内的其他机场竞争国内客货运,并未对太平山机场的国际航运业务构成任何重大的威胁。
总括而言,B省在可见将来兴建更多的新机场的可能性不大,而全国省际直通铁路并未对太平山机场的国际航运业务构成重大威胁。但由于国内运输业务的竞争加剧,将导致B省其他机场加大开拓国际航远业务,增加与太平山机场的竞争。因此,太平山机场在未来十至二十年间的主要竞争威胁来自B省内的其他机场。综合各相关因素,来自省内其他机场的竞争强度较大。研究结果显示,随着客货运需求的持续增加,各机场的容量明显不足以应付。省内其他机场已拟定了提升设施的计划,将跑道由现时的两条增加到3条至5条。若太平山机场不增加其容量,未能满足的客货运需求,特别是国际客货运需求,将会转至省内的其他机场,其国际航空枢纽的重要角色亦可能被其他机场取代。因此,林华必须向董事会提议建设第三条机场跑道。
【知识点】产业五种竞争力
1.竞争优势的外生论(产业组织理论)
外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
典型代表:以波特为代表的产业组织理论。
包括:潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。
2.竞争优势的内生论(资源基础理论)
内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。
企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
(2)太平山机场原本是由两条跑道组成,在不作出重大基建投资或收购合并的情况下,前董事长采用的是稳定型战略,即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况。稳定型战略一般较适宜在短期内运用。由于调查研究显示未来十至二十年间无论是客货运业务需求以至市场竞争情况均会发生较重大的变化,稳定型战略不再适用。
兴建第三条跑道,是在现有的市场(航运)增长现有的服务,增加或保持现有的市场份额,因此属于成长型战略中的密集型成长战略,可再细分为市场渗透型战略。
入股葛咸机场是属于一体化战略中的横向一体化战略,而建造及营运铁路枢纽站是属于一体化战略中的纵向一体化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现成长。一体化战略按照业务拓展方向可分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
纵向一体化战略是指企业沿着业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
由于铁路可以用以连接由机场至旅客最终目的地的交通,属于下游活动,因此建造和营运铁路枢纽站属于纵向一体化战略中的前向一体化战略。由于铁路并非太平山机场的主要竞争对手,因此建造和营运铁路枢纽站并不属于横向一体化战略。
【高频考点】总体战略的主要类型
企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略 和后向一体化战略。
(2)横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
2.密集型战略
研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。
在“产品—市场战略组合”矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。
(4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。
3.多元化战略
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制),企业通常会考虑多元化战略。
(二)稳定战略
稳定战略又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。
稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:
(1)采用这种战略的风险比较小,因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;
(2)避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;
(3)避免资源重新配置和组合的成本;
(4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
稳定战略的风险:一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
(三)收缩战略
收缩战略也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
2.收缩战略的方式
(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果。
(2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩型战略。
3.收缩战略的困难
收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。
(3)在评价太平山机场所面对的产业风险时应考虑以下三个关键因素:
①生命周期阶段。行业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。显然,处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的企业有利得多。根据研究结果,相关客货运业务在未来十至二十年间仍会有大幅增长,因此太平山机场所处的航运业是在成长期中,相对其他生命周期阶段而言,风险较低。
②波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指需求迅速变化,充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性,使计划和决策变得更难。航运需求一般跟随经济发展稳定增长,虽然中短期可能出现波动但长期来说,波动性较少,行业风险相对较低。
③集中程度。对企业来说,比较好的情况是在一个受保护的行业中处于垄断地位。太平山机场的主要竞争对手是B省内的其他几个机场,而且研究显示,B省在可见将来均不会额外兴建新的机场,因此太平山机场所处行业集中程度较高,相对风险较低。
综上三个关键因素考虑,太平山机场的行业风险相对较低。
【高频考点】产业环境分析
(一)产品生命周期
产业要经过四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。
1.导入期
导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。
只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。
导入期的经营风险非常高。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。
4.衰退期
衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
【高频考点】企业面对的风险种类
企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。
(一)外部风险
1.政治风险
(1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。
(2)政治风险常常分为:①外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。
2.法律风险与合规风险
(1)定义:合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
(2)类别:法律风险通常包括以下三方面:①法律环境因素,包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄,在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。
(3)区别:合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担,而法律风险则侧重于民事责任的承担。
3.社会文化风险
定义:文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。
4.技术风险
定义:从技术风险范围考察,技术风险的定义有广义和狭义之分。
5.自然环境风险
定义:自然环境风险,是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。
6.市场风险
市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。
7.产业风险
定义:产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。
(4)常见的四种风险应对策略包括:
①风险规避。是指为了免除风险的威胁,采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略,也就是放弃或者停止与该风险相关的业务活动。
②风险降低(2014年教材已经删除)。是指企业在衡量成本效益之后,准备采取适当的控制措施改变不利后果发生的概率,从而减低风险或减轻损失,将风险控制在可承受程度之内的策略。不同的实际情况适用不同的风险降低方法,如分散风险等。
③风险转移。是将风险以合同方式转移给另一家企业或机构,转移风险并不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后由另一方承担该风险。常见方式是购买保险。
④风险保留(风险保留也叫风险承担、风险自留)。是指接受和容忍该风险。采用这种策略或是因为这是比较符合成本效益的策略,或者是因为没有其他可以选择的方案。
【知识点】风险管理策略工具
风险管理策略工具共有七种:风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。
1.风险承担
风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度,从而承担风险带来的后果。
2.风险规避
风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境,避免成为风险的所有人。
3.风险转移
风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方,企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移到另一方。
4.风险转换
风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。
5.风险对冲
风险对冲是指采取各种手段,引入多个风险因素或承担多个风险,使得这些风险能够互相对冲,也就是,使这些风险的影响互相抵销。
6.风险补偿
风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险,并采取措施以补偿可能的损失。
7.风险控制
风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等,来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。
(5)外包业务风险包括:
①外包范围和价格确定不合理。
②承包方选择不当。
③业务外包监控不严。
④服务质量低劣。
⑤业务外包存在商业贿赂等舞弊行为。
有关可实施的控制措施包括:
①明确职责权限,加强过程监控,避免核心业务外包。
②建立和完善业务外包管理制度。
③应用《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的管理措施确保外包方案的可行性。
④应用《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》的管理措施明确外包内容、承包方与企业双方的责任与义务、服务和质量标准、保密协议等条款。
⑤建立与承包方的沟通与协调,及时搜集相关信息以解决问题。
⑥对重大外包业务或各种意外情况作出预计及建立应急机制。
⑦建立费用结算和会计处理制度。
⑧持续评估外包商的履约能力,若有重大违约行为,应及时终止合同。
⑨应用如同项目工程中的验收工作。
(6)信息技术系统外包的主要优点:
①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。
②能进行最准确的成本预测,因此可以进行更准确的预算控制。
③专业外包供应商能够提供更高标准和质量的服务。
④企业减轻了管理专业人员的负担,不用长期在企业中保留信息技术部门。
主要缺点:
①从长远的战略考虑,这种成本节约是短期的
②服务外包后不再受企业控制,失去灵活性,不能根据环境改变作出迅速反应
③很难更换外包商或回到由企业内部提供该服务。
④供应商在质量和服务方面也存在一定风险。
由于管理跑道信号的信息系统的日常运营是太平山机场的核心日常业务之一,而且是机场长期需要的服务,因此不应外包。
6年前
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