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11.甲汽车制造公司准备到发展中国家M国投资，对M国诸多条件进行了认真的调查分析，以下分析内容不属于钻石模型要素的是( )。

　　A.M国汽车零部件产业发展状况——相关与支持性产业：这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力;

　　B.M国政府对汽车业发展的产业政策

　　C.M国劳动力价格和素质——生产要素：包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施;

　　D.M国对汽车的需求状况——需求条件：主要是本国市场的需求;

　　【答案】B

【解析】1990年波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的4个决定因素：

①  生产要素：包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施;

②  需求条件：主要是本国市场的需求;

③  相关与支持性产业：这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力;

④  企业战略、企业结构和同业竞争的表现。所以，选项 B不属于钻石模型的要素。

12.甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为( )。

　　A.和解

　　B.协作

　　C.折中

　　D.让步

　　【答案】C

　　【解析】折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。本题中甲公司和相关部分都做出了让步，即甲公司由一步提价25%变为3年内逐步提价，三年后比现价上涨15%，相关部门也有对甲公司的处罚政策改为接受其较低幅度的逐步提价，这符合折中含义。

【知识点】政治性策略

权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。

　　1.对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

　　2.和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

　　3.协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

4.折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步;后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

　　5.规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

13.下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是( )。

　　A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入——对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入

　　B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升——市场占有率下滑的产品，应界定为现金牛产品或瘦狗产品，而对于这两类产品通常不再追加投资

　　C.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力——进入成熟期的产品属于现金牛产品，对于仍有所增长的现金牛产品，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。

　　D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资——市场占有率低且价格竞争激烈的产品属于瘦狗产品，瘦狗产品应采用撤退战略

　　【答案】D

　　【解析】市场增长率高的产品属于明星产品或问题产品，对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入，所以，选项A错误;进入成熟期的产品属于现金牛产品，对于仍有所增长的现金牛产品，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。所以，选项C错误;市场占有率低且价格竞争激烈的产品属于瘦狗产品，瘦狗产品应采用撤退战略，所以，选项D正确;市场占有率下滑的产品，应界定为现金牛产品或瘦狗产品，而对于这两类产品通常不再追加投资，所以，选项B错误。

【知识点】波士顿矩阵的运用

　　1.基本概念

　　波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

　　这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

　　市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

　　企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

　　市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

　　2.基本原理

　　根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。

　　该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。横坐标表示本企业的相对市场占有率(以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比)，相对市场占有率的分界线为1.0 (在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等)，划分为高、低两个区域。

　　根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

　　明星业务(高增长——强竞争地位)

　　问题业务(高增长——弱竞争地位)

　　现金牛业务(低增长——强竞争地位)

　　瘦狗业务(低增长——弱竞争地位)

　　3.波士顿矩阵的运用

　　按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

　　(1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若“问题”类业务想尽快成为“明星”类业务，就要增加资金投入。

　　(2)保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”类业务可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

　　(3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。

　　(4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

14.某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为( )。

　　A.M型组织结构 　　　　B.战略业务单位组织结构

　　C.H型结构 　　　　　　　D.矩阵制组织结构

　　【答案】C

　　【解析】控股企业/控股集团组织结构(H型结构)是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。

【知识点】H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

15.以下关于企业核心能力的表述，正确的是( )。

　　A.核心能力是企业各种单个资源整合的结果

　　B.核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力

　　C.企业的竞争优势只来自企业的核心能力

　　D.企业的核心能力主要体现为强大的研发能力

　　【答案】A

　　【解析】核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。所以，选项A正确;围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特认为，决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，产业吸引力由五种力量决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，即企业的核心能力。核心能力理论有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。同时结合战略群组理论，只能说企业的核心能力是形成企业的竞争优势的一个主要方面而不是全部。所以，选项C错误;企业的核心能力可以有多种不同的表现形式。所以，选项B、D错误。

【知识点】企业核心能力

【内容导航】：

　　1.核心能力的概念

　　2.核心能力的形式

　　3.核心能力的辨别

　　4.核心能力的评价

　　5.企业核心能力与成功关键因素

【所属章节】：

　　本知识点属于《公司战略》科目第二章战略分析第一节企业外部环境分析的内容。

【知识点】：企业的核心能力

　　1.核心能力的概念

　　所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

　　2.核心能力的形式

　　每个企业所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。

　　3.核心能力的辨别

　　企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：

　　(1)它对顾客是否有价值?

　　(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?

　　(3)它是否很难被模仿或复制?

　　核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

　　(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较 有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。

　　(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

　　(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。

　　4.核心能力的评价

　　评价核心能力的方法有：

　　(1)企业的自我评价。

　　(2)行业内部比较。

　　(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

　　①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

　　②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

　　③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

　　④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。

　　⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

　　(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

　　(5)竞争对手的信息。

　　5.企业核心能力与成功关键因素

　　区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

　　共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

16.某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销措施属于( )。

　　A.产品开发战略 　　　B.市场营销战略

　　C.市场开发战略 　　　D.市场渗透战略

　　【答案】D

　　【解析】密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。

(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。

(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。

17.俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于( )。

　　A.能力导向型 B.　　　人员导向型

　　C.角色导向型 　　　　D.专长导向型

　　【答案】B

　　【解析】人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。所以，选项B正确。

18.企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，度量风险一般使用( )。

　　A.在险值 　　　B.统计期望值

　　C.效用期望值 　　D.最大可能损失

　　【答案】D

　　【解析】最大可能损失是指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。所以，选项D正确。选项A、B和C均需要在已知概率的前提下度量风险。

【知识点】：风险度量

1.关键在于量化：风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。

2.风险度量：风险度量模型是指度量风险的方法。确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。企业应该采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识;但不一定在整个企业使用唯一的风险度量，允许对不同的风险采取不同的度量方法。所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。

3.风险度量方法

　　常用的风险度量包括：

　　最大可能损失;

　　概率值：损失发生的概率或可能性;

　　期望值：统计期望值和效用期望值;波动性;方差或均方差;

　　在险值：又称VaR，以及其他类似的度量。

　　(1)最大可能损失。

　　是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。

　　(2)概率值。

　　是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输贏、生死等简单情况下，常常使用概率值。

　　(3)期望值。

　　通常指的是数学期望，即概率加权平均值：所有事件中，每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到和。常用的期望值有统计期望值和效用期望值，期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法。

　　(4)在险值。

　　又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。在险值具有通用、直观、灵活的特点。在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。

4.概率方法与直观方法

　　不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断，如专家意见。

　　当统计数据不足或需要度量结果包括人们的偏好时，可以使用直观的度量方法，如层次分析法(AHP)等。

5.选择适当的度量

　　对不同种类的风险要使用不同的度量模型。对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等。对内部运营风险的度量相对来讲比较容易，如各种质量指标、执行效果、安全指数等。要找到一种普遍性的风险度量是很困难的，也没有必要，因为人们有不同的目的和偏好。

20.根据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，以下需关注的主要风险是( )。

　　A.存货积压，导致流动资金占用过多

　　B.筹资决策不当，引发资本结构不合理

　　C.固定资产更新改造不够，资产价值贬值

　　D.无形资产缺乏核心技术，缺乏可持续发展能力

　　【答案】B

【解析】资金活动需关注的主要风险有：

(1)筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资导致企业筹资成本过高或债务危机;

(2)投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资金使用效益低下;

(3)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余;

(4)资金流动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。选项A、C、D属于资产管理需关注的主要风险。

21. M国F汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌，F汽车集团的战略收缩类型属于( )。

　　A.削减成本 　　　B.放弃

　　C.紧缩与集中 　　　D.转向

　　【答案】B

　　【解析】放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。所以，选项B正确。

【知识点】收缩战略

　　收缩战略，也称为撤退战略，是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

收缩战略的方式

(1)紧缩与集中战略

　　紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略，是一种消极的收缩战略。

　　收缩的方法有：

　　①机制变革。

　　包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制和约束机制等;

　　②调整财务战略。

　　如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把货款转换成普通股或可转换优先股)等;

　　③削减成本战略。

(2)转向战略

　　转向战略也称作调整性收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

　　具体做法有：

② 重新定位或调整现有的产品和服务;

　　②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。

(3)放弃战略

　　在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

22.甲银行是国内一家商业银行，2008年10月甲银行纽约分行在曼哈顿开业，该分行依托甲银行的国内资源，致力成为专业的美元清算银行，客户主要定位于在美国投资的中国企业、在中国扩张的美国企业、从事中美贸易的美国公司等。根据上述信息可以判断，甲银行建立纽约分行的动因是( )。

　　A.寻求市场 ——为现有的产品和服务寻找新的顾客。　　　　B.寻求效率

　　C.寻求资源 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D.寻求现成资产

　　【答案】A

　　【解析】以寻求市场为主要动机的投资主要形成区域内和发展中国家内部的外国直接投资。甲银行纽约分行在曼哈顿开业主要是为了增加自己的客户，进一步扩大市场，即寻求市场。

【知识点】

企业国际化的动因

　　不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：

　　(一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。（寻求市场）

　　企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

　　(二)寻找低成本的资源。

　　企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

　　(三)打造核心竞争力。

　　核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

23.世界服装生产巨头Z公司开创了新的生产模式，该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素，总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率，采购和生产都在欧洲进行，亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款，一件服装从设计到摆上货架最长不超过20天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程序度两个维度来考察，Z公司采取的是( )。

　　A.国际战略 　　　　　　B.多国本土化战略

　　C.全球化战略 　　　　　D.跨国战略

　　【答案】C

　　【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经营曲线和规模经济效益，以获得高额利润。本题采购生产在欧洲，总设计师团队设计，亚洲南美洲生产基本款，体现了全球协作程度高，但是全球门店都只是收到总部发来的新货负责销售，说明全球门店的销售的是同款产品，说明本土适应性和独立性低，所以是全球化战略。

【知识点】

【高频考点】：国际化经营的战略类型

　　企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。

24.在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是( )。

　　A.防御型战略组织 　　　B.开拓型战略组织

　　C.反应型战略组织　　　　D.分析型战略组织

　　【答案】C

　　【解析】反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。

【知识点】组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。　　

1.防御型战略组织

　　防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

　　2.开拓型战略组织

　　开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。

　　总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

　　3.分析型战略组织

　　防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

　　4.反应型战略组织

　　上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。

反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。

二、多项选择题

1.甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有( )。

　　A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动

　　B.公司的基础设施包括厂房、建筑物等——基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

　　C.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动

　　D.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的

　　【答案】ACD

【解析】价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。所以，选项A正确;

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。所以，选项C正确;

虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是， 这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。所以，选项D正确;基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，所以，选项B不正确。

2. 美捷商务连锁酒店近期频频开展对地方酒店的并购活动。根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，下列选项中，与美捷商务连锁酒店发展战略有关的风险有( )。

　　A.过度扩张，超出了美捷商务连锁酒店管理人员的实际能力，且实施发展战略的资金存在较大缺口

　　B.收购后没有注重文化管理，导致不同企业文化差异带来新的矛盾

　　C.偏离主业，导致企业资源分散，难以形成自身核心能力

　　D.未及时向企业员工宣传企业规章制度，出现员工因不了解制度而违反管理规定的情形

　　【答案】AB

【解析】发展战略、稳定战略、收缩战略

根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，制定与实施发展战略需关注的主要风险包括：

(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力;

(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败;

(3)发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。美捷商务酒店的并购还是在酒店行业并没有偏离主业，所以选项C不正确;选项D属于内部信息传递有关的风险，所以选项D不正确。

3.甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二级城市快件24小时送达，其他城市不超过36小时。为此，公司在全国建立了2个快递分拨中心、50多个中转场及100多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看，甲公司的平衡计分卡内容可以包括( )。

　　A.处理单个订单时间 　　　B.提供服务承诺

　　C.建立服务标准 　　　　　D.品牌形象建设

　　【答案】BCD

　　【解析】选项A属于内部流程角度的内容;选项B、C、D均属于与客户满意度有关的驱动指标，即属于顾客角度的内容。

【知识点】“平衡计分卡”

　　1.平衡计分卡的指标设计

2.平衡计分卡的有效应用

【重点精讲】：平衡计分卡

　　平衡计分卡（Balance ScoreCard）是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。

　　管理者通过回答下面四个基本问题来从四个不同视角关注企业的业绩：

　　（1）我们的顾客如何看待我们？（顾客层面）

　　（2）我们必须擅长什么？（内部业务过程层面）

　　（3）我们能否持续增加或创造价值？（学习和成长层面）

　　（4）在股东眼中我们表现如何？（股东层面）

　　平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成4类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。

　　平衡计分卡不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略业务单元的使命和战略所驱动的自上而下的过程。**高会频道小编“娜写年华”发布。平衡计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。

　　平衡计分卡中的平衡包括如下含义：财务业绩与非财务业绩的平衡；与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；领先指标和滞后指标设计的平衡；结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。

　　（一）平衡计分卡的指标设计

　　1.财务层面

　　在企业战略业务单元层次上，可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。

　　2.顾客层面：在顾客层面，管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力。

　　（1）市场份额。

　　（2）客户保有和忠诚度。

　　（3）客户获得率。

　　（4）客户满意度。

　　（5）客户盈利性。

　　3.内部业务过程层面

　　在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程，该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响。三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。

　　创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重，新产品开发与竞争对手的对比、与计划的对比，开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间等指标来衡量。

　　经营过程起始于收到客户订单截止于向顾客交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付产品或服务。**高会频道小编“娜写年华”发布。其业绩需要通过时间、质量、成本和售后服务四方面来衡量。

　　4.学习和成长层面

　　这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于自身的基础建设（人力资源、系统和企业程序等）。包括：员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。

　　（1）员工能力

　　在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果：员工满意度、员工保有率和员工生产效率。

　　（2）信息系统能力

　　员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果等方面的信息，衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。

　　（3）激励、授权和目标绑定

　　通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。

4.甲集团的经营范围涉及网络游戏、医药保健。最近该集团宣布进军电子金融领域。由此可见，甲集团的公司战略层次包括( )。

　　A.总体战略 　　B.业务单位战略

　　C.多元化战略 　D.职能战略

　　【答案】ABD

　　【解析】公司战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略(或竞争战略)和职能战略（三个缺一不可吗？）。在大中型企业中，特别是多元化经营的企业，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域(即业务单位战略)，合理配置企业经营所必需的资源(即职能战略)，使各项经营业务相互支持、相互协调。

5.香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。关于半岛酒店这一大特色，以下表述正确的有( )。

　　A.是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源

　　B.是一种稀缺性资源

　　C.有助于半岛酒店获得竞争优势

　　D.是一种有形资源

　　【答案】BCD

　　【解析】有形资源通常容易被竞争对手轻易地取得，因此，这些有形资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能为公司带来竞争优势。在香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占有有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景，便是它的一大特色，构成其竞争优势的一个来源。所以，选项B、C、D正确。

【知识点】企业的有形资源和无形资源

u 企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

u 无形资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

6.甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的有( )。

　　A.部门经理刘某提出“风险规避”策略：从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵消部分人民币升值带来的影响——风险对冲

　　B.业务员李某提出“风险对冲”策略：运用套期保值工具来控制汇率风险

　　C.财务部小王提出“风险转移”策略：干脆公司把目标客户群从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险——风险规避

　　D.负责出口业务的副总张某提出“风险控制“策略：加强对汇率变动趋势的分析和研究，以减少汇率风险带来的损失

　　【答案】BD

　　【解析】选项A属于“风险对冲”策略;选项C属于“风险规避”策略。

7.甲公司在董事会下设立了审计委员会，审计委员会负责审查内部控制，监督内部控制的有效实施及内控自我评价等。下列选项中，符合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求的有( )。

　　A.甲公司审计委员会的成员全部为非执行董事

　　B.甲公司审计委员会的职能是监督、评估和复核除内部审计部门之外（应该主要是针对内审部门的）的所有部门和系统

　　C.内部控制评价中发现的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事会报告，但一般缺陷可视情况决定

　　D.甲公司审计委员会的职责由董事会确定，审计委员会每年应对其权限及其有效性进行复核

　　【答案】ACD

【解析】

③ 一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成。所以，选项A正确;

④ 审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统。所以，选项B错误;

⑤ 对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。所以，选项C正确;

⑥ 董事会应决定委派给审计委员会的责任，审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。所以，选项D正确。

8.公司战略的现代概念强调战略的( )。

　　A.全局性　　　 B.竞争性

　　C.风险性 　　　　D.应变性

　　【答案】BCD

　　【解析】战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性;战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

【知识点】如何理解传统战略定义和现代战略定义的区别?

　　战略的现代概念强调的属性：应变性、竞争性和风险性。

　　区别的理解：

　　因为战略的传统概念包括终点和途经，定下了目标之后，然后奔着这个目标去，因此我们做战略的时候是有计划的(计划性)，在做目标的时候考虑全局(全局性)，目标实现需要时间，因此具有长期性。

　　而战略的现代概念只包括途径，而不包括终点，因为战略的制定之后，环境是变化的，所以需要考虑战略随着环境的变化及时进行调整，因此具有应变性;同时变化是不确定的，因此具有风险性;在竞争的环境中要及时的调整战略，因此战略具有竞争性。

9.甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标：(1)降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业90%的水平;(2)为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度;(3)细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升5%;(4)根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有( )。

　　A.成本领先战略 　　　B.差异化战略

　　C.研究与开发战略 　　D.营销战略

　　【答案】CD

　　【解析】成本领先战略和差异化战略属于业务单位战略。

【知识点】职能战略

职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。

10.某公司设置了内部审计部、风险管理部和审计委员会，制定了本企业的风险管理监督与改进措施。下列选项中，符合《中央企业全面风险管理指引》要求的有( )。

　　A.各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，将风险管理报告报送企业总经理

　　B.内部审计部门每年至少一次对风险管理部和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价，评价报告直接报送审计委员会

　　C.外聘风险管理中介机构进行风险管理评价并出具报告

　　D.风险管理部对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出建议和出具报告，报送公司决策层

　　【答案】BCD

【解析】

② 企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。所以，选项A错误;

③ 企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。所以，选项C正确;

④ 企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据在制定风险策略时提出的有效性标准的要求对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。所以，选项D正确;

⑤ 企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。所以，选项B正确。

11.对于电梯制造企业而言，其产业的成功关键因素包括()。

　　A.拥有核心能力 　　　　　　　　　　　　B.售后服务

　　C.具有比其他竞争对手做得更好的能力　　D.销售能力

　　【答案】BD

【知识点】成功关键因素和核心能力的区别

① 成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的—些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

② 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。

③ 拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。选项B、D属于产业的成功关键因素;选项A、C属于某个企业取得竞争优势的核心能力因素。

【所属章节】：

　　本知识点属于《公司战略》科目第二章战略分析第一节企业外部环境分析的内容。

【知识点】：成功关键因素分析

　　成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个行业的成功关键因素是指那些影响行业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。

　　成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

　　成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

　　1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?

　　2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?

　　3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?

　　【提示1】成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。

　　【提示2】随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。

　　【提示3】即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。例如，在零售业中，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大;但是在中国零售业中家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。

　　成功关键因素是产业和市场层次的特征。

12.以下关于企业战略群组的描述，正确的有( )。

　　A.利用战略群组图可以预测市场变化

　　B.分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况

　　C.通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点

　　D.突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”

　　【答案】ABCD

【知识点】战略群组

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

　　(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

　　(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

　　(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

　　所以，选项A、B、D正确;传统的战略思维立足于当前已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种“红海战略”，而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。所以，选项C正确。

13.甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”(即折页装订、模切、包装等设备)，该公司进行了SWOT分析。在以下表述中，符合该公司SWOT分析要求的有( )。

　　A.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，但在短期内印后设备研发能力不足，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略为WT战略

　　B.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，国家政策鼓励优势企业进行产品和技术开发进入市场需求旺盛的印后设备领域，甲公司决定借政策东风，迅速进入印后设备领域，此战略为SO战略

　　C.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商竞争对手实力强大，因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作，此战略为ST战略

　　D.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，面对国内对印后设备日益强劲的市场需求，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略为WO战略

　　【答案】BD

　　【解析】通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。甲公司在短期内印后设备研发能力不足，寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略可能为WT战略或WO战略。所以，选项A错误;由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商竞争对手实力强大，因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作，此战略为WT战略。所以，选项C错误。

【知识点】SWOT分析

　　SWOT分析是建立在内外部环境分析之上所做的综合分析。S和W是企业内部相对于竞争对手的优势和劣势，O和T是企业和竞争对手共同面临的外部环境的机会和威胁。

　　SWOT分析的应用：

　　(1)当企业自身具有优势，而且外部环境具有机会，企业应采用增长型战略;(趁势而上)。第三章战略选择中的总体战略中的发展战略便是此处的一种应用。

　　(2)当企业自身具有优势，但是外部环境具有威胁，企业应采用多元化战略;(鸡蛋不能都放一个篮子里)

　　(3)当企业自身具有劣势，而且外部环境具有威胁，企业应采用防御型战略;(屋漏偏逢连夜雨，应先防守)

　　(4)当企业自身具有劣势，但是外部环境具有机会，企业应采用扭转型战略;(努力将劣势转为优势，以适应企业的外部环境)

　　提示1：企业内部的优势和劣势是企业自身所特有的，是相对于竞争对手而言的优势和劣势。

　　提示2：企业的优势和劣势可以采用两种标准判断，即单项优势和劣势，综合优势和劣势。

14.在以下进入国外市场的模式中，属于非股权安排形式的有( )。

　　A.合约制造 　B.对外证券投资

　　C.特许经营 　D.服务外包

　　【答案】ACD

【解析】企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。

①  非股权安排模式是指企业与目标国的企业签订非权益性合同，使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用，并从后者获得经济利益的分享。

②  非股权安排模式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式。

③  非股权安排模式主要包括：许可证模式、特许经营模式和工程承包模式等。选项B属于股权投资模式。

【知识点】国际化战略——进入国际市场的方式。

企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

【知识点】证券投资

券投资(investment in securities)是指投资者（法人或自然人）买卖股票、债券、基金券等有价证券以及这些有价证券的衍生品，以获取差价、利息及资本利得的投资行为和投资过程，是间接投资的重要形式。