1.核心能力的辨别

所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：

（1）它对顾客是否有价值？

（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？

（3）它是否很难被模仿或复制？

辨识方法：（掌握名称即可）

（1）功能分析。

（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资源则比较困难。

（3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。

2.核心能力的评价

评价的基础与方法：

（1）企业的自我评价。

（2）产业内部比较。

（3）基准分析。（标杆学习法，benchmarking）

（4）成本驱动力和作业成本法。

（5）收集竞争对手的信息。

基准分析

基准对象

（1）占用较多资金的活动；

（2）能显著改善与顾客关系的活动；

（3）能最终影响企业结果的活动。

基准类型（★★★，掌握）

（1）内部基准：企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。（如国家电网在下辖全国的多家分子公司中寻找标杆，找到内部学习榜样。）

（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。（比如施乐公司生产复印机，以日本的理光、佳能为标杆学习。复星集团旗下的南钢联瞄准宝钢和武钢进行成本控制的学习。）

（3）过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。

（解释：以跨行业的公司为标杆，针对某个工作流程进行学习。因为有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的，例如库存管理、供应商管理、客户管理等。比如，施乐公司生产复印机，以物流公司美国快运为学习标杆，学习订单处理和应收程序。非通信行业的企业以华为为标杆，学习狼性文化、学习目标管理、学习股权激励等。）

（4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。

（解释：公司以处于同一行业但不在一个市场的公司为标杆。好处是很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。中国大陆地区的地铁行业会学习港铁、台湾地铁、新加坡地铁等先进运营管理经验。）

（5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。