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注会公司战略与风险管理

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微笔记一战略风险管理

poppy69730楼主

2018-05-05 22:35:24 9681 210
论坛管理员 于 2018-05-13 21:00:52 回复:
2018-05-05-2018-05-11
论坛管理员 于 2018-06-11 10:25:36 回复:
2018-05-12-2018-06-10
论坛管理员 于 2018-07-11 10:39:38 回复:
2018-06-11-2018-07-10

阳光下有彩虹1楼

2018-05-06 08:53:44
手写版,加油

kemikei2楼

2018-05-06 10:30:33
谢谢分享

poppy697303楼

2018-05-06 23:56:12

雨过_天晴4楼

2018-05-07 06:19:07
东北财经大学

喜气洋洋5楼

2018-05-07 16:32:41

poppy697306楼

2018-05-07 23:28:41

poppy697307楼

2018-05-08 08:33:41
促销组合:企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为“促销组合 ”

poppy697308楼

2018-05-08 08:45:26
促销组合由四个要素构成:  1.广告促销:其涉及在媒体中投放广告,以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的时间,地点,频率和形式。      2.营业推广:其采用非媒体促销手段,比如为鼓励客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。如:试用品,折扣,礼品等方式都已为许多企业所采用。     3.公共宣传:指宣传企业形象,为企业及其产品建立良好的公众态度。     4.人员推销

细雨霏霏9楼

2018-05-08 08:57:24
加油

喜气洋洋10楼

2018-05-08 16:13:57
加油

poppy6973011楼

2018-05-09 11:54:51
产品生命周期一成熟期
1.产品技术特点:产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
2.销量:新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑,市场巨大,但已经基本饱和。
3.成本:生产稳定,局部生产能力过剩。
4.利润:产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
5.竞争:竞争者之间出现价格竞争。
6.经营风险:进一步降低,达到中等水平。销售额,市场份额,盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。
7.战略目标:重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
8.主要战略路径:提高效率,降低成本

kemikei12楼

2018-05-09 15:46:32
加油吧

poppy6973013楼

2018-05-10 02:25:32
产品生命周期一衰退期
1.产品技术特点:各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能会出现问题。
2.销量:客户对性价比要求很高。
3.成本:产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才有竞争力。
4.竞争:有些竞争者先于产品退出市场。
5.利润:产品的价格,毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
6.经营风险:进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
7.战略目标:首先是防御,获取最后的现金流。
8.战略途径:控制成本,以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。

poppy6973014楼

2018-05-11 08:18:31
运用产品生命周期理论的局限:
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而不同,并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
2.产业的增长并不总呈“S”形。
3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

poppy6973015楼

2018-05-12 08:55:17
运营风险并不是指某一种具体特定的风险,而是包含一系列具体的风险。运营风险至少要考虑以下几个方面:
1.企业产品结构,新产品研发方面可能引发的风险。
2.企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道、市场营销环境等)方面可能引发的风险。
3.企业组织效能,管理现状,企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构,专业经验等方面可能引发的风险。
4.期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险。
5.质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。
6.因企业内、外部人员的道德因素或业务控制系统失灵导致的风险。
7.给企业造成损失的自然灾害引发的风险。
8.企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管,运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

poppy6973016楼

2018-05-13 09:03:26
国际化经营企业的组织结构的特点:
1.国际战略的特点:产品开发的职能留在母国,而在东道国建立制造和营销职能,总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。适应性较差,加大经营成本。
2.多国本土化战略的特点:满足各地个性化需求,适应性强;成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益,高度分权。
3.全球化战略的特点:向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益。
4.跨国战略的特点:形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的特殊竞争力,同时注意当地市场的需要。

kitty090217楼

2018-05-13 09:40:17

poppy6973018楼

2018-05-14 12:15:17
产业的五种竞争力
波特的五力分析模型:潜在进入者的威胁;替代品的威胁;购买者的讨价还价能力;供应者的讨价还价能力;产业内现有企业的竞争
1.潜在进入者的进入威胁:进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍,决定进入障碍的因素包括结构性障碍和行为性障碍。其中结构性障碍分为波特的观点(规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策)和贝恩的观点(a.现有企业对关健资源的控制:表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制
b.现有企业的市场优势:品牌优势,主要表现为产品的差异化;政府政策)
行为性障碍(或战略性障碍)包括限制进入定价和进入对方领域。
2.替代品的替代威胁:
产品替代有两类:一类是直接产品替代,即一种产品直接取代另一种产品;另一类是间接替代,即由能起到相同作用的产品非直接地取代另一种产品。
3.供应者,购买者讨价还价的能力:
供应者,购买者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面一功能与成本展开。
a.买方或卖方的集中程度或业务量大小
b.产品差异化程度与资产专用性程度
c.纵向一体化程度
d.信息掌握的程度
4.产业内现有企业的竞争
a.竞争方式:价格竞争,广告战,产品引进以及增加对消费者的服务等。
b.竞争目的:提高市场占有率
激烈竞争的产业特点:
a.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手b.产业发展缓慢
c.顾客认为所有的商品都是同质的
d.产业中存在过剩的生产能力
e.产业进入障碍低而退出障碍高

poppy6973019楼

2018-05-15 07:22:03
对付五种竞争力的战略:
1.公司必须自我定位,通过利用成本优势和差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过他们的竞争对手。
2.公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”
3.公司必须努力去改变这五种竞争力一建立长期战略联盟;寻求进入阻绝战略等等

poppy6973020楼

2018-05-16 10:15:09
五力分析模型的局限性:
1.该分析模型基本上是静态的
2.该分析模型能够确定行业的盈利能力,但对于非盈利机构,有关获利能力的假设可能是错误的
3.该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业,包括潜在进入者和替代品的信息,但这一假设在现实中并不存在
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面


大卫-亚非一互动互补作用力:
1.任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务
2.互动互补作用力的运用:控制部分互补品的供应;帮助和促进互补行业的健康发展;捆绑式经营或交叉补贴销售
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