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CPA战略 —— 2013年真题考点总结

奋斗的兰小妞楼主

2017-06-29 12:21:06 4574 7

2013CPA《公司战略与风险管理》真题及答案解析

  一、单项选择题

  



1.在下列4项费用中,不属于质量预防成本的是( )

  A.质量计划工作费用   B.工序控制费用

  C.质量审核费用      D.保修费用

  【答案】D

  【解析】质量预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括:质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。选项D属于外部损失成本。

【知识点】质量成本

  质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成,即运行质量成本(或工作质量成本,或内部质量成本)和外部质量保证成本。

  (1)运行质量成本。

  是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类,即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。

  ①企业内部损失成本。

  又称内部故障成本,是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

  主要包括:废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。

  ②鉴定成本。

  它是为了评估产品质量是否满足要求进行测试活动而产生的成本。主要包括:进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。

  ③预防成本。

  是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。

  主要包括:质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。

  ④外部损失成本。

  是指产品出厂后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

  主要包括:申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。

  (2)外部质量保证成本。

  是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括:

  ①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

  ②产品的验证试验和评定的费用。

  ③满足用户要求,进行质量体系认证所发生的费用。



2.以下关于战略控制与预算控制的表述中,正确的是( )

  A.战略控制的期限通常在一年以内

  B.战略控制的重点是企业内部

  C.预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为

  D.预算控制采用定性与定量结合的办法

  【答案】C

  【解析】战略控制的期限通常比较长,从几年到十几年以上。所以,选项A错误;预算控制的重点是企业内部,战略控制的重点是内部和外部。所以,选项B错误;预算控制通常在预算期结束之后采用纠正行为。所以,选项C正确;战略控制采用定性与定量结合的办法,预算控制采用定量方法。所以,选项D错误。

战略控制

预算控制

期间比较长,从几年到十几年以上

期间通常为一年以下

定性方法和定量方法

定量方法

重点是内部和外部

重点是内部

不断纠正行为

通常在预算期结束之后采用纠正行为

  战略控制是企业战略层面的控制,比较高大上,因此涉及的期间会比较长、方法也比较全(定性加定量)、重点比较全面(内外结合)、战略实施中不断纠正行为。

  而预算控制是企业内部比较具体的控制,所以期间一般较短、方法比较单一(只有定量)、重点也比较单一(内部)、预算结束之后纠正。



3.(该知识点2015年教材进行重新表述)许多汽车制造商都在设计旨在满足所有客户需求的电动车,而AM公司独辟蹊径,决定按照消费者特定的使用车辆的方式定制生产电动车。该公司将使用车辆的方式分为在城里驾车与通勤,这一市场细分方法可以根据消费者的具体需求,匹配车辆的电池蓄能要求,让消费者无须购买比他们实际需求更大的车辆与电池,M公司这一战略决策的依据是对电动车市场的( )

  A.人口细分  B.应用细分

  C.购买细分  D.价值细分

  【答案】B

  【解析】在城里驾车和通勤,后者的蓄能要求要高得多,并非主要是由于通勤车要行驶的距离更远,最重要的因素其实是平均行车速度更高,因此,在高速路上受到的空气阻力更大。这清楚地表明,适合于高能源密集型的通勤的电池动力车,对于那些将车辆用于短途的低速行程(例如,在城里办事)的消费者来说,功能就浪费了。这种车辆无法以合适的成本,提供合适的价值。因此,题中所讲的细分依据是应用细分。

【知识点】消费者市场细分的依据。市场细分要依据一定的细分变量来进行。消费者市场的细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。

  ①地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。地理细分的主要理论根据是:处在不同地理位置的消费者对企业的产品各有不同的需要和偏好,对企业的市场营销战略以及产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。

  ②人口细分。人口细分是企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。

  ③心理细分。心理细分是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。消费者的欲望和需要,不仅受人口变量影响,而且同时受其他变量特别是心理变量影响,所以还要进行心理细分。

  ④行为细分。行为细分是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。



4.COSO《内部控制:整合框架》中,没有作为内部控制的目标的是( )

  A.战略目标     B.运营目标

  C.财务报告目标    D.合规目标

  【答案】A

  【解析】战略目标属于COSO《风险管理:整合框架》中的风险管理目标,而不属于COSO《内部控制:整合框架》中的内部控制的目标。选项BCD属于COSO《内部控制:整合框架》中内部控制的三大目标。

【知识点】COSO《内部控制:整合框架》

19929月,COSO委员会提出了《内部控制——整合框架》,1994年、2003年和2013年又进行了增补和修订,简称《内部控制框架》,即COSO内部控制框架。

u 《内部控制——整合框架》提出了内部控制的三项目标和五大要素。

内部控制的三项目标包括:

u 取得经营的效率和有效性;

u 确保财务报告的可靠性;

u 遵循适用的法律法规。(合规)

内部控制的五大要素包括:

u 控制环境(包括员工的正直、道德价值观和能力,管理当局的理念和经营风格,管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等)

u 风险评估(为了达成组织目标而对相关的风险所进行的辨别与分析)

u 控制活动(为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序,包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产安全性等)

u 信息与沟通(为了保证员工履行职责而必须识别、获取的信息及沟通)

u 监控(对内部控制实施质量的评价,主要包括经营过程中的持续监控,即日常管理和监督、员工履行职责的行动等,也包括个别评价,或者是两者结合)

  COSO委员会提出的《内部控制——整合框架》被称为最广泛认可的关于内部控制整体框架的国际标准。20135月,COSO委员会发布其最新的内部控制框架,其中一个重大变化是基于原有的COSO五要素提出了17条核心内控原则,从而大幅度增强了五要素的可操作性。



5.2008年美国次贷危机爆发,波及中国大部分金融企业。在此期间,国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资。并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于( )(

  A.财务能力分析   B.快速反应能力分析

  C.成长能力分析    D.适应变化的能力分析

  【答案】D

  【解析】竞争对手的能力分析,主要围绕竞争对手以下几方面的能力:(1)核心能力;(2)成长能力;(3)快速反应能力;(4)适应变化的能力;(5)持久力。美国次贷危机爆发,波及中国大部分金融企业。国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资。并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于对竞争对手能否对外部事件作出反应的分析,所以,选项D正确。

【知识点】竞争对手的能力分析,主要围绕竞争对手以下几方面的能力:

  (1)核心能力。

  (2)成长能力。

  (3)快速反应能力。

  (4)适应变化的能力。

  (5)持久力。



6.关于产品生命周期,以下表述正确的是( )

  A.从产业环境与从国际生产要素组合不同角度分析,产品生命周期的内涵是一致的(不一致)

  B.从产品研发和生产角度考察,产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期(产品创新、成熟与标准化4个阶段

  C.在衰退期后期,多数企业退出后,产品价格可能上扬

  D.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律,但各阶段的持续时间随着产业不同而不同(而非常不同——答案太扯淡了吧)

  【答案】C

【知识点】产品生命周期

波特提出的产品生命周期理论以产业销售额增长率曲线的拐点为依据,将产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。

1966年,美国哈佛大学教授弗农提出了产品寿命周期理论,与波特的产品生命周期理论有所不同,弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察,将产品生命周期分为产品创新、成熟与标准化3个阶段。所以,选项AD错误;

在衰退期,产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。所以,选项C正确;

波特提出的产品生命周期理论假设产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形,但不同产业的增长并不总是“S”形。有些产业跳过成熟阶段,直接从成长走向衰亡;有些产业在一段时间衰退之后又重新上升;还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段同时各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同。所以,选项D错误。

  



7.在以下4种融资方式中,不属于债权融资方式的是( )

  A.长期贷款    B.短期贷款

  C.租赁      D.内部融资

  【答案】D

  【解析】内部融资是指通过企业税后净利润形成的留存收益,属于内部股权融资方式。

内部融资:即将自己的储蓄(留存盈利和折旧)转化为投资的过程.

  外部融资:即吸收其他经济主体的储蓄,使之转化为自己投资的过程.随着技术的进步和生产规模的扩大,单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求。



8.以下选项中,不符合企业内部控制应用指引第9号——销售业务》要求的是( )

  A.重大销售合同谈判时,由销售、财务和法律人员组成小组参加谈判,并征求法律顾问的意见

  B.财务部门负责办理销售资金的结算和监督应收款项的回收

  C.建立客户信用档案,并实施严格的新开发客户信用审查制度,简化大客户的信用审查流程

  D.指定专人以函证的方式定期与客户核对应收账款、应收票据等往来款项

  【答案】C

【解析】

  重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加,并形成完整的书面记录。重要的销售和同,应当征询法律顾问或专家的意见。

  企业应当健全客户信用档案,关注重要客户资信变动情况,采取有效措施,防范信用风险。

  企业对于境外客户和新开发客户,应当建立严格的信用保证制度。

  企业应当制定专人通过函证等方式,定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。

  财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。对于大客户的信用审批流程不能简化,要重视,防范信用风险,所以选项C不正确。

  



9.以下选项不属于人力资源规划的是( )

  A.确定人才供需缺口    B.估计人力资源可能发生的变化

  C.分析现有员工资源    D.通过晋升现有员工来进行内部招聘

  【答案】D

【解析】人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人力资源规划包括4个主要阶段:

(1)分析现有的员工资源;

(2)估计人力资源可能发生的变化;

(3)估计企业未来的人才需求;

(4)确定人才供需之间的缺口。选项C属于人力资源战略中的招聘与选拔。

  



10.甲企业是一家大型纺织企业,主要生产原材料为棉花,甲企业预计未来棉花价格将持续上涨。为了降低已经承接的纺织品订单的生产成本上涨风险,甲企业决定以套期保值的方式规避棉花现货风险。下列选项中,不符合套期保值特征的是( )

  A.甲企业从事棉花套期保值的目的是通过降低棉花价格变动风险而获利

  B.甲企业为套期保值所持有的棉花期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割

  C.甲企业棉花期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对棉花的远期预期价格

  D.甲企业持有的棉花期货合约对应的“基差”反映了棉花现货和棉花期货的价格差异,该差异在期货合约到期日之前,既可以为正,也可以为负

  【答案】A

  【解析】套期保值的目的是降低风险,而投机的目的是承担额外的风险以盈利。所以,选项A错误;期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对标的物的远期预期价格,所以,选项C正确;期货合约对应的“基差”表示标的物的现货价格与所用合约的期货价格之差。基差在期货合约到期日为零,在此之前可正可负。一般而言,离到期日越近,基差就越小。所以,选项D正确;为套期保值所持有的期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割,但绝大多数期货合约不会在到期日用标的物进行交割而选择平仓。所以,选项B正确。

  


雨过_天晴1楼

2017-06-29 12:21:55
历年真题,来研究研究

阳光下有彩虹2楼

2017-06-29 13:11:19
加油

豹大神3楼

2017-06-29 14:07:58
头可断,血可流,分享精神不能丢

奋斗的兰小妞4楼

2017-06-30 17:17:40

11.甲汽车制造公司准备到发展中国家M国投资,对M国诸多条件进行了认真的调查分析,以下分析内容不属于钻石模型要素的是( )

  A.M国汽车零部件产业发展状况——相关与支持性产业:这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力;

  B.M国政府对汽车业发展的产业政策

  C.M国劳动力价格和素质——生产要素:包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施;

  D.M国对汽车的需求状况——需求条件:主要是本国市场的需求;

  【答案】B

【解析】1990年波特在《国家竞争优势》一书中,试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的4个决定因素:

  生产要素:包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施;

  需求条件:主要是本国市场的需求;

  相关与支持性产业:这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力;

  企业战略、企业结构和同业竞争的表现。所以,选项 B不属于钻石模型的要素。

 



 

12.甲公司是一家制药公司,拟将其生产的药品销售价格提高25%,因此被相关部门约谈,该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商,双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为( )

  A.和解

  B.协作

  C.折中

  D.让步

  【答案】C

  【解析】折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价,相互做出让步,达成双方都能接受的协议。本题中甲公司和相关部分都做出了让步,即甲公司由一步提价25%变为3年内逐步提价,三年后比现价上涨15%,相关部门也有对甲公司的处罚政策改为接受其较低幅度的逐步提价,这符合折中含义。

【知识点】政治性策略

权力本身是战略管理过程的重要基础,制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式,可以将政治性策略分为以下五种类型。

  1.对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突,目的在于使对方彻底就范,根本不考虑对方的要求,并坚信自己有能力实现所追求的目标。

  2.和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时,设法满足对方的要求,目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

  3.协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时,既考虑自己利益的满足,也考虑对方的利益,力图寻求相互利益的最佳结合点,并借助于这种合作,使双方的利益都得到满足。

4.折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价,相互做出让步,达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式,也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺,给予一定的补偿,以求得对方的让步;后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合,则是双管齐下。

  5.规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分,这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时,通过调整来躲避冲突,另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

13.下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是( )

  A.放弃与对手的竞争,不再对市场增长快的产品加大投入——对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入

  B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入,以使该产品的市场占有率回升——市场占有率下滑的产品,应界定为现金牛产品或瘦狗产品,而对于这两类产品通常不再追加投资

  C.重新定位进入成熟期的产品价格,提高该产品的竞争力——进入成熟期的产品属于现金牛产品,对于仍有所增长的现金牛产品,应通过市场细分,维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。

  D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资——市场占有率低且价格竞争激烈的产品属于瘦狗产品,瘦狗产品应采用撤退战略

  【答案】D

  【解析】市场增长率高的产品属于明星产品或问题产品,对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入,所以,选项A错误;进入成熟期的产品属于现金牛产品,对于仍有所增长的现金牛产品,应通过市场细分,维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。所以,选项C错误;市场占有率低且价格竞争激烈的产品属于瘦狗产品,瘦狗产品应采用撤退战略,所以,选项D正确;市场占有率下滑的产品,应界定为现金牛产品或瘦狗产品,而对于这两类产品通常不再追加投资,所以,选项B错误。

【知识点】波士顿矩阵的运用

  1.基本概念

  波士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

  这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

  波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力

  市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

  企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。

  市场增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,市场占有率高可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高市场占有率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

  2.基本原理

  根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)

  该矩阵纵坐标表示产品市场增长率,通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。横坐标表示本企业的相对市场占有率(以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比),相对市场占有率的分界线为1.0 (在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等),划分为高、低两个区域。

  根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准,波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中,分别为:

  明星业务(高增长——强竞争地位)

  问题业务(高增长——弱竞争地位)

  现金牛业务(低增长——强竞争地位)

  瘦狗业务(低增长——弱竞争地位)

  3.波士顿矩阵的运用

  按照波士顿矩阵的原理,产品相对市场占有率越高,创造利润的能力就越大;另一方面,市场增长率越高,为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

  (1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益。若“问题”类业务想尽快成为“明星”类业务,就要增加资金投入。

  (2)保持。投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”类业务可以此为目标,以使它们产生更多的收益。

  (3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。

  (4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。一个公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。




14.某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司,这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为( )

  A.M型组织结构     B.战略业务单位组织结构

  C.H型结构        D.矩阵制组织结构

  【答案】C

  【解析】控股企业/控股集团组织结构(H型结构)是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。

【知识点】H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。




15.以下关于企业核心能力的表述,正确的是( )

  A.核心能力是企业各种单个资源整合的结果

  B.核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力

  C.企业的竞争优势只来自企业的核心能力

  D.企业的核心能力主要体现为强大的研发能力

  【答案】A

  【解析】核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果,也就是各种单个资源整合的结果。所以,选项A正确;围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润,20世纪80年代中期至90年代末期,相关的理论研究可以初步分成两大类:第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特认为,决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力,产业吸引力由五种力量决定。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力,即企业的核心能力。核心能力理论有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是,核心能力理论在否定产业分析理论的同时,又从一个极端走到了另一个极端。显然,忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中,企业如果只注重培养自己的能力,但却没有遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业,那么这样的企业同样不会有竞争优势。同时结合战略群组理论,只能说企业的核心能力是形成企业的竞争优势的一个主要方面而不是全部。所以,选项C错误;企业的核心能力可以有多种不同的表现形式。所以,选项BD错误。

【知识点】企业核心能力

【内容导航】:

  1.核心能力的概念

  2.核心能力的形式

  3.核心能力的辨别

  4.核心能力的评价

  5.企业核心能力与成功关键因素


【所属章节】:

  本知识点属于《公司战略》科目第二章战略分析第一节企业外部环境分析的内容。

【知识点】:企业的核心能力

  1.核心能力的概念

  所谓核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能,也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍,或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲,核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果,也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中,对企业的竞争力起着至关重要的作用。

  2.核心能力的形式

  每个企业所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各种能力,并且要超过自己的竞争对手,使之成为核心能力。当然,一个公司不可能只有一种竞争能力,也很少同时具有多种核心能力。

  3.核心能力的辨别

  企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力:

  (1)它对顾客是否有价值?

  (2)它与企业竞争对手相比是否有优势?

  (3)它是否很难被模仿或复制?

  核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

  (1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法,这种方法虽然比较 有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。

  (2)资源分析。分析实物资源比较容易,例如,企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等,而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

  (3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能,但是通常都涉及多种功能,因而过程系统本身是比较复杂的,但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力,因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。

  4.核心能力的评价

  评价核心能力的方法有:

  (1)企业的自我评价。

  (2)行业内部比较。

  (3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比,进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型,基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

  ①内部基准,即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门,主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题,容易取得标杆伙伴的配合,简单易行。另外,通过展开内部标杆管理,还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘,不易找到最佳实践,很难实现创新性突破。

  ②竞争性基准,即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似,面临的市场机会相当,竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场,因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助,收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手,信息具有高度商业敏感性,难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料,从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

  ③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程,如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径,提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴,双方没有直接的利害冲突,更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束,视野开阔,随时掌握最新经营方式,成为强中之强。但是投入较大,信息相关性较差,最佳实践需要较为复杂的调整转换过程,实施较为困难。

  ④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的标杆对象,因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业,如航空公司与高铁)非直接竞争对手。

  ⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

  (4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

  (5)竞争对手的信息。

  5.企业核心能力与成功关键因素

  区别点:成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征,而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。

  共同点:它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的,但在特定的环境中区分它们并不容易。例如,一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的,但它也可能是特定公司所具备的独特能力。



16.某城市商业银行,为了扩大信用卡的发行量,在当地与大型百货商场、航空公司合作,推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看,这种营销措施属于( )

  A.产品开发战略    B.市场营销战略

  C.市场开发战略    D.市场渗透战略

  【答案】D

  【解析】密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。

(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。

(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。




17.俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化,基本上属于( )

  A.能力导向型 B.   人员导向型

  C.角色导向型     D.专长导向型

  【答案】B

  【解析】人员导向型文化,也称作利他导向型文化,在这种文化中,重视个人的文化,主要由个人主导工作,强调个人价值与专业,员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响,而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。所以,选项B正确。



18.企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候,度量风险一般使用( )

  A.在险值    B.统计期望值

  C.效用期望值   D.最大可能损失

  【答案】D

  【解析】最大可能损失是指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候,使用最大可能损失作为风险的衡量。所以,选项D正确。选项ABC均需要在已知概率的前提下度量风险。

【知识点】:风险度量

1.关键在于量化:风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述,风险偏好可以定性,但风险承受度一定要定量。

2.风险度量:风险度量模型是指度量风险的方法。确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。企业应该采取统一制定的风险度量模型,对所采取的风险度量取得共识;但不一定在整个企业使用唯一的风险度量,允许对不同的风险采取不同的度量方法。所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。

3.风险度量方法

  常用的风险度量包括:

  最大可能损失;

  概率值:损失发生的概率或可能性;

  期望值:统计期望值和效用期望值;波动性;方差或均方差;

  在险值:又称VaR,以及其他类似的度量。

  (1)最大可能损失。

  是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候,使用最大可能损失作为风险的衡量。

  (2)概率值。

  是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输贏、生死等简单情况下,常常使用概率值。

  (3)期望值。

  通常指的是数学期望,即概率加权平均值:所有事件中,每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积,然后将这些乘积相加得到和。常用的期望值有统计期望值和效用期望值,期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法。

  (4)在险值。

  又称VaR是指在正常的市场条件下,在给定的时间段中,给定的置信区间内,预期可能发生的最大损失。在险值具有通用、直观、灵活的特点。在险值的局限性是适用的风险范围小,对数据要求严格,计算困难,对肥尾效应无能为力。

4.概率方法与直观方法

  不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断,如专家意见

  当统计数据不足或需要度量结果包括人们的偏好时,可以使用直观的度量方法,如层次分析法(AHP)等。

5.选择适当的度量

  对不同种类的风险要使用不同的度量模型。对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等。对内部运营风险的度量相对来讲比较容易,如各种质量指标、执行效果、安全指数等。要找到一种普遍性的风险度量是很困难的,也没有必要,因为人们有不同的目的和偏好。

 



 

20.根据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》,以下需关注的主要风险( )

  A.存货积压,导致流动资金占用过多

  B.筹资决策不当,引发资本结构不合理

  C.固定资产更新改造不够,资产价值贬值

  D.无形资产缺乏核心技术,缺乏可持续发展能力

  【答案】B

【解析】资金活动需关注的主要风险有:

(1)筹资决策不当引发资本结构不合理或无效融资导致企业筹资成本过高或债务危机;

(2)投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金链断裂或资金使用效益低下;

(3)资金调度不合理、营运不畅,可能导致企业陷入财务困境或资金冗余;

(4)资金流动管控不严,可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。选项ACD属于资产管理需关注的主要风险。

 



 

21. MF汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后,由于市场变化及公司竞争力下降,业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整,即从战略扩张改为战略收缩,只专注于北美市场,专注于其自有的核心品牌,以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌F汽车集团的战略收缩类型属于( )

  A.削减成本    B.放弃

  C.紧缩与集中    D.转向

  【答案】B

  【解析】放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。所以,选项B正确。

【知识点】收缩战略

  收缩战略,也称为撤退战略,是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

收缩战略的方式

(1)紧缩与集中战略

  紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略,是一种消极的收缩战略。

  收缩的方法有:

  ①机制变革。

  包括:调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统,以改善激励机制和约束机制等;

  ②调整财务战略。

  如引进和建立有效的财务控制系统,严格控制现金流量;与关键的债权人协商,重新签订偿还协议,甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把货款转换成普通股或可转换优先股);

  ③削减成本战略。

(2)转向战略

  转向战略也称作调整性收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

  具体做法有:

重新定位或调整现有的产品和服务;

  ②调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格,以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。

(3)放弃战略

  在采取转向战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。



22.甲银行是国内一家商业银行,200810月甲银行纽约分行在曼哈顿开业,该分行依托甲银行的国内资源致力成为专业的美元清算银行,客户主要定位于在美国投资的中国企业、在中国扩张的美国企业、从事中美贸易的美国公司等。根据上述信息可以判断,甲银行建立纽约分行的动因是( )

  A.寻求市场 ——为现有的产品和服务寻找新的顾客。    B.寻求效率

  C.寻求资源                       D.寻求现成资产

  【答案】A

  【解析】以寻求市场为主要动机的投资主要形成区域内和发展中国家内部的外国直接投资。甲银行纽约分行在曼哈顿开业主要是为了增加自己的客户,进一步扩大市场,即寻求市场。

【知识点】

企业国际化的动因

  不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个:

  ()为现有的产品和服务寻找新的顾客。(寻求市场)

  企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

  ()寻找低成本的资源。

  企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

  ()打造核心竞争力。

  核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。



23.世界服装生产巨头Z公司开创了新的生产模式,该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素,总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率,采购和生产都在欧洲进行,亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款,一件服装从设计到摆上货架最长不超过20天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程序度两个维度来考察,Z公司采取的是( )

  A.国际战略       B.多国本土化战略

  C.全球化战略      D.跨国战略

  【答案】C

  【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中地进行生产经营活动,由此形成经营曲线和规模经济效益,以获得高额利润。本题采购生产在欧洲,总设计师团队设计,亚洲南美洲生产基本款,体现了全球协作程度高,但是全球门店都只是收到总部发来的新货负责销售,说明全球门店的销售的是同款产品,说明本土适应性和独立性低,所以是全球化战略。

【知识点】

【高频考点】:国际化经营的战略类型

  企业国际化经营的战略基本上有4种类型,即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。

战略类型

含义

国际战略

企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场,以创造价值的举措。

多国本土化战略

一个企业的大部分活动,如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行,由这些单元向本地市场提供本土化的产品,从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。

全球化战略

在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。

跨国战略

企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势,又注重全球化战略带来的效率。因而,运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。




24.在以下4种组织类型中,不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是( )

  A.防御型战略组织    B.开拓型战略组织

  C.反应型战略组织    D.分析型战略组织

  【答案】C

  【解析】反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制,所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应,对以后的经营行动犹豫不决,随后又会执行不适当的战略决策。结果,反应型组织永远处于不稳定的状态。

【知识点】组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。  

1.防御型战略组织

  防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场,来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域,保持自己的稳定。

  2.开拓型战略组织

  开拓型组织追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里,开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见,寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。

  总之,开拓型组织缺乏效率性,很难获得最大利润。

  3.分析型战略组织

  防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间,可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择,试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

  4.反应型战略组织

  上述三种类型的组织尽管各自的形式不同,但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看,防御型组织在其现有的经营范围内,不断追求更高的效率,开拓型组织则不断探索环境的变化,寻求新的机会。随着时间的推移,这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。

反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制,所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应,对以后的经营行动犹豫不决,随后又会执行不适当的战略决策。结果,反应型组织永远处于不稳定的状态。因此,反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时,企业才可以考虑使用这种战略。

二、多项选择题




   

1.甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链,以下表述正确的有( )

  A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动

  B.公司的基础设施包括厂房、建筑物等——基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

  C.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动

  D.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的

  【答案】ACD

【解析】价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动,又称主体活动,是指生产经营的实质性活动,一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。所以,选项A正确;

支持活动,又称辅助活动,是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。所以,选项C正确;

虽然价值链的每项活动,包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节,但是, 这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。所以,选项D正确;基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动,所以,选项B不正确。

 




 

2. 美捷商务连锁酒店近期频频开展对地方酒店的并购活动。根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》,下列选项中,与美捷商务连锁酒店发展战略有关的风险( )

  A.过度扩张,超出了美捷商务连锁酒店管理人员的实际能力,且实施发展战略的资金存在较大缺口

  B.收购后没有注重文化管理,导致不同企业文化差异带来新的矛盾

  C.偏离主业,导致企业资源分散,难以形成自身核心能力

  D.未及时向企业员工宣传企业规章制度,出现员工因不了解制度而违反管理规定的情形

  【答案】AB

【解析】发展战略、稳定战略、收缩战略

根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》,制定与实施发展战略需关注的主要风险包括:

(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力;

(2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败;

(3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。美捷商务酒店的并购还是在酒店行业并没有偏离主业,所以选项C不正确;选项D属于内部信息传递有关的风险,所以选项D不正确。

  



3.甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业,业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务,承诺在国内一、二级城市快件24小时送达,其他城市不超过36小时。为此,公司在全国建立了2个快递分拨中心、50多个中转场及100多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看,甲公司的平衡计分卡内容可以包括( )

  A.处理单个订单时间    B.提供服务承诺

  C.建立服务标准      D.品牌形象建设

  【答案】BCD

  【解析】选项A属于内部流程角度的内容;选项BCD均属于与客户满意度有关的驱动指标,即属于顾客角度的内容

【知识点】平衡计分卡

  1.平衡计分卡的指标设计

2.平衡计分卡的有效应用

【重点精讲】:平衡计分卡

  平衡计分卡(Balance ScoreCard)是采用多重指标,从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架,是将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。

  管理者通过回答下面四个基本问题来从四个不同视角关注企业的业绩:

  1)我们的顾客如何看待我们?(顾客层面)

  (2)我们必须擅长什么?(内部业务过程层面)

  (3)我们能否持续增加或创造价值?(学习和成长层面)

  (4)在股东眼中我们表现如何?(股东层面)

  平衡计分卡的理论基础是:利润最大化是短期的,企业应体现战略目标,致力于追求未来的核心竞争能力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成4类指标:财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。

  平衡计分卡不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程,还是一个战略业务单元的使命和战略所驱动的自上而下的过程。**高会频道小编“娜写年华”发布。平衡计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系,该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。

  平衡计分卡中的平衡包括如下含义:财务业绩与非财务业绩的平衡;与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡;领先指标和滞后指标设计的平衡;结果衡量(过去努力的结果)与未来业绩衡量的平衡。

  (一)平衡计分卡的指标设计

  1.财务层面

  在企业战略业务单元层次上,可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。

  2.顾客层面:在顾客层面,管理者需要首先确定细分市场和细分客户,然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力。

  1)市场份额。

  (2)客户保有和忠诚度。

  (3)客户获得率。

  (4)客户满意度。

  (5)客户盈利性。

  3.内部业务过程层面

  在内部业务过程层面,管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程,该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响三个首要的内部业务过程,分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。

  创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重,新产品开发与竞争对手的对比、与计划的对比,开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间等指标来衡量。

  经营过程起始于收到客户订单截止于向顾客交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付产品或服务。**高会频道小编“娜写年华”发布。其业绩需要通过时间、质量、成本和售后服务四方面来衡量。

  4.学习和成长层面

  这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标,必须要投资于自身的基础建设(人力资源、系统和企业程序等)。包括:员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。

  (1)员工能力

  在员工能力方面,大多数企业通常使用三种核心指标结果:员工满意度、员工保有率和员工生产效率。

  (2)信息系统能力

  员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果等方面的信息,衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。

  (3)激励、授权和目标绑定

  通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。


4.甲集团的经营范围涉及网络游戏、医药保健。最近该集团宣布进军电子金融领域。由此可见,甲集团的公司战略层次包括( )

  A.总体战略   B.业务单位战略

  C.多元化战略  D.职能战略

  【答案】ABD

  【解析】公司战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(或竞争战略)和职能战略(三个缺一不可吗?)。在大中型企业中,特别是多元化经营的企业,总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域(即业务单位战略),合理配置企业经营所必需的资源(即职能战略),使各项经营业务相互支持、相互协调。

  




5.香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁,占据有利的地理位置,游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。关于半岛酒店这一大特色,以下表述正确的有( )

  A.是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源

  B.是一种稀缺性资源

  C.有助于半岛酒店获得竞争优势

  D.是一种有形资源

  【答案】BCD

  【解析】有形资源通常容易被竞争对手轻易地取得,因此,这些有形资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是,具有稀缺性的有形资源能为公司带来竞争优势。在香港的五星级观光酒店中,半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁,占有有利的地理位置,游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景,便是它的一大特色,构成其竞争优势的一个来源。所以,选项BCD正确。

【知识点】企业的有形资源和无形资源

u 企业的资源主要可以分为三种:有形资源、无形资源和人力资源。

u 无形资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等




6.甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业,产品以出口为主,以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险,与会人员提出不少对策。关于这些对策,以下表述正确的有( )

  A.部门经理刘某提出“风险规避”策略:从国外进口相关的原材料,这样可以用外币支付采购货款,抵消部分人民币升值带来的影响——风险对冲

  B.业务员李某提出“风险对冲”策略:运用套期保值工具来控制汇率风险

  C.财务部小王提出“风险转移”策略:干脆公司把目标客户群从国外转移到国内,退出国外市场,这样就从根本上消除了汇率风险——风险规避

  D.负责出口业务的副总张某提出“风险控制“策略:加强对汇率变动趋势的分析和研究,以减少汇率风险带来的损失

  【答案】BD

  【解析】选项A属于“风险对冲”策略;选项C属于“风险规避”策略。




  

7.甲公司在董事会下设立了审计委员会,审计委员会负责审查内部控制,监督内部控制的有效实施及内控自我评价等。下列选项中,符合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求的有( )

  A.甲公司审计委员会的成员全部为非执行董事

  B.甲公司审计委员会的职能是监督、评估和复核除内部审计部门之外应该主要是针对内审部门的)的所有部门和系统

  C.内部控制评价中发现的重大缺陷和重要缺陷的整改方案,向董事会报告,但一般缺陷可视情况决定

  D.甲公司审计委员会的职责由董事会确定,审计委员会每年应对其权限及其有效性进行复核

  【答案】ACD

【解析】

一般来说,审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成。所以,选项A正确;

审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统。所以,选项B错误;

对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形,例如,存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷,内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性,但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷,可以与企业管理层报告,并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。所以,选项C正确;

董事会应决定委派给审计委员会的责任,审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核,并就必要的人员变更向董事会报告。所以,选项D正确。




  

8.公司战略的现代概念强调战略的( )

  A.全局性    B.竞争性

  C.风险性     D.应变性

  【答案】BCD

  【解析】战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性;战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

【知识点】如何理解传统战略定义和现代战略定义的区别?

  战略的现代概念强调的属性:应变性、竞争性和风险性

  区别的理解:

  因为战略的传统概念包括终点和途经,定下了目标之后,然后奔着这个目标去,因此我们做战略的时候是有计划的(计划性),在做目标的时候考虑全局(全局性),目标实现需要时间,因此具有长期性。

  而战略的现代概念只包括途径,而不包括终点因为战略的制定之后,环境是变化的,所以需要考虑战略随着环境的变化及时进行调整,因此具有应变性;同时变化是不确定的,因此具有风险性;在竞争的环境中要及时的调整战略,因此战略具有竞争性




9.甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标:(1)降低产品成本,使现有产品单位成本在三年内降至同行业90%的水平;(2)为客户提供差异化服务,提高客户的品牌忠诚度;(3)细分现有市场并发掘潜在客户,力争在三年内使市场占有率提升5%;(4)根据市场调研结果,研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有( )

  A.成本领先战略    B.差异化战略

  C.研究与开发战略   D.营销战略

  【答案】CD

  【解析】成本领先战略和差异化战略属于业务单位战略。

【知识点】职能战略

职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。




10.某公司设置了内部审计部、风险管理部和审计委员会,制定了本企业的风险管理监督与改进措施。下列选项中,符合《中央企业全面风险管理指引》要求的有( )

  A.各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验,及时发现缺陷并改进,将风险管理报告报送企业总经理

  B.内部审计部门每年至少一次对风险管理部和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价,评价报告直接报送审计委员会

  C.外聘风险管理中介机构进行风险管理评价并出具报告

  D.风险管理部对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价,提出建议和出具报告,报送公司决策层

  【答案】BCD

【解析】

企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验,及时发现缺陷并改进,其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。所以,选项A错误;

企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价,出具风险管理评估和建议专项报告。所以,选项C正确;

企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验,要根据在制定风险策略时提出的有效性标准的要求对风险管理策略进行评估,对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价,提出调整或改进建议,出具评价和建议报告,及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。所以,选项D正确;

企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价,监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。所以,选项B正确。




  

11.对于电梯制造企业而言,其产业的成功关键因素包括()

  A.拥有核心能力             B.售后服务

  C.具有比其他竞争对手做得更好的能力  D.销售能力

  【答案】BD

【知识点】成功关键因素和核心能力的区别

成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西,或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的—些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征,而不是针对某个个别公司。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。选项BD属于产业的成功关键因素;选项AC属于某个企业取得竞争优势的核心能力因素。

【所属章节】:

  本知识点属于《公司战略》科目第二章战略分析第一节企业外部环境分析的内容。

【知识点】:成功关键因素分析

  成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个行业的成功关键因素是指那些影响行业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。

  成功企业的实践表明:企业要想在竞争中获胜,必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

  成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的:

  1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?

  2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?

  3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?

  【提示1】成功关键因素随着产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说,在某一特定时候,极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中,其中也有一两个占据较重要的地位。

  【提示2】随着产品寿命周期的演变,成功关键因素也发生变化。

  【提示3】即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。例如,在零售业中,沃尔玛是全球500强之一,且是全球零售业老大;但是在中国零售业中家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系,以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。

  成功关键因素是产业和市场层次的特征。



12.以下关于企业战略群组的描述,正确的有( )

  A.利用战略群组图可以预测市场变化

  B.分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况

  C.通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点

  D.突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”

  【答案】ABCD

【知识点】战略群组

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

  (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

  (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

  (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

  (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

  所以,选项ABD正确;传统的战略思维立足于当前已存在的行业和市场,采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争,那是一种“红海战略”,而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件,通过提供创新产品和服务,开辟并占领新的市场空间的战略。所以,选项C正确。



13.甲公司是国内一家印刷机制造企业,主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”(即折页装订、模切、包装等设备),该公司进行了SWOT分析。在以下表述中,符合该公司SWOT分析要求的有( )

  A.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道,但在短期内印后设备研发能力不足,甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作,此战略为WT战略

  B.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道,国家政策鼓励优势企业进行产品和技术开发进入市场需求旺盛的印后设备领域,甲公司决定借政策东风,迅速进入印后设备领域,此战略为SO战略

  C.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足,国外印后设备制造商竞争对手实力强大,因此,甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作,此战略为ST战略

  D.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足,面对国内对印后设备日益强劲的市场需求,甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作,此战略为WO战略

  【答案】BD

  【解析】通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。甲公司在短期内印后设备研发能力不足,寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作,此战略可能为WT战略或WO战略。所以,选项A错误;由于甲公司短期内印后设备研发能力不足,国外印后设备制造商竞争对手实力强大,因此,甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作,此战略为WT战略。所以,选项C错误。

【知识点】SWOT分析

  SWOT分析是建立在内外部环境分析之上所做的综合分析。SW是企业内部相对于竞争对手的优势和劣势,OT是企业和竞争对手共同面临的外部环境的机会和威胁。

  SWOT分析的应用:

  (1)当企业自身具有优势,而且外部环境具有机会,企业应采用增长型战略;(趁势而上)。第三章战略选择中的总体战略中的发展战略便是此处的一种应用。

  (2)当企业自身具有优势,但是外部环境具有威胁,企业应采用多元化战略;(鸡蛋不能都放一个篮子里)

  (3)当企业自身具有劣势,而且外部环境具有威胁,企业应采用防御型战略;(屋漏偏逢连夜雨,应先防守)

  (4)当企业自身具有劣势,但是外部环境具有机会,企业应采用扭转型战略;(努力将劣势转为优势,以适应企业的外部环境)

  提示1企业内部的优势和劣势是企业自身所特有的,是相对于竞争对手而言的优势和劣势。

  提示2企业的优势和劣势可以采用两种标准判断,即单项优势和劣势,综合优势和劣势。



14.在以下进入国外市场的模式中,属于非股权安排形式的有( )

  A.合约制造  B.对外证券投资

  C.特许经营  D.服务外包

  【答案】ACD

【解析】企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。

  非股权安排模式是指企业与目标国的企业签订非权益性合同,使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用,并从后者获得经济利益的分享。

  非股权安排模式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式

  非股权安排模式主要包括:许可证模式、特许经营模式和工程承包模式等。选项B属于股权投资模式。

【知识点】国际化战略——进入国际市场的方式。

企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

【知识点】证券投资

券投资(investment in securities)是指投资者(法人或自然人)买卖股票、债券、基金券等有价证券以及这些有价证券的衍生品,以获取差价、利息及资本利得的投资行为和投资过程,是间接投资的重要形式。

奋斗的兰小妞5楼

2017-08-14 16:36:43

2013年注会《公司战略》试题及答案解析(完整修订版)

1.一项调查报告显示,方便面虽然是方便食品,但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外,有38.5%的消费者关注方便面的品质;关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%27.0%;关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26.5%26.0%,同时还分别有18.5%17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。

  K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额,其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是,K牌方便面的特色程度正在逐步减退,一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划,在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势,借此在方便面市场做强做大。

  (1)品牌定位差异化。例如,W牌方便面通过非油炸的品牌定位,与K牌方便面形成了明显的市场区隔,使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。

  (2)产品卖点差异化。例如,J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点,与K牌方便面在产品上形成了差异,从而成就了J牌方便面品牌。

  (3)产品口味差异化。例如,T牌老坛酸菜牛肉面,通过推出新的产品口味,与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异,赢得了消费者的认同,产品销量迅速增加,同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。

  要求:

  (1)根据调查报告显示的信息,你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略?为什么?

  (2)W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战?阐述采用这种竞争战略的优势

  (3)分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险

  【答案】

  (1)调查报告显示,方便面虽然是方便食品,但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。关注价格的消费者比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者,所以依据差异化战略与成本领先战略实施条件分析,在方便面市场竞争适宜采用差异化战略,而不是成本领先战略。

  (2)W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化,在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势,这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略

  由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略,所以差异化战略抵御产业5种竞争力的优势也能在集中战略中体现出来。此外,集中战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。

  (3)K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额,其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面,可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略

  采取差异化战略的风险主要有:

  1)企业形成产品差别化的成本过高;

  2)市场需求发生变化;

  3)竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向。

  在本案例中,K牌方便面面临的风险主要体现在第三点中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低

【高频考点】基本竞争战略

  ()三种基本竞争战略选择

成本领先战略

含义

该战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略

优势

1)形成进入障碍

2)增强讨价还价能力

3)降低替代品的威胁

4)保持领先的竞争地位

总之,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润

适用

情形

1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户

2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化

3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品

4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低

所需资源和能力

1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设备来实现规模经济

2)降低各种要素成本

3)提高生产率

4)改进产品工艺设计

5)提高生产能力利用程度

6)选择适宜的交易组织形式

7)重点集聚

风险

1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销

2)产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本

3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势

差异化战略

含义

该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势

优势

1)形成进入障碍

2)降低顾客敏感程度

3)增强讨价还价能力

4)抵御替代品威胁

适用

情形

1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可

2)顾客的需求是多样化的

3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点

所需资源和能力

1)具有强大的研发能力和产品设计能力

2)具有很强的市场营销能力

3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

4)具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

1)企业形成产品差别化的成本过高

2)市场需求发生变化

3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

集中化战略(集中成本领先战略和集中差异战略)

含义

该战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略,可分为两类:集中成本领先战略和集中差异化战略

优势

1)能够抵御产业五种竞争力的威胁

2)可以增强相对的竞争优势

适用情形

1)购买者群体之间在需求上存在差异

2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略

4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场

风险

1)狭小的目标市场导致的风险

2)购买者群体之间需求差异变小

3)竞争对手的进入与竞争

  ()基本战略的综合分析——“战略钟”

  鲍曼提出的“战略钟”,可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标,将顾客对产品认可的价值作为纵坐标,然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。其中,有效竞争战略分为5种:

  1.成本领先战略

  成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次:一是低价低值战略(途径1),二是低价战略(途径2)。途径1可以看成是集中成本领先战略。途径2则可以看作是成本领先战略。

  2.差异化战略

  差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次:一是高值战略(途径4),二是高值高价战略(途径5)。途径4可以看成是差异化战略。途径5则可以看成是集中差异化战略。

  3.混合战略(成本领先战略和差异化战略)

  混合战略指途径3。在某些情况下,企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时,获得成本优势。

  从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:

  (1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是,公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

  (2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因是当生产高质量产品时,生产工人必须更留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本。

  (3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本,例如,全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程,以提高产品质量,同时降低平均成本。





2.(本小题8)凌辉重工创立于1990年,是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司,凌辉重工成立20多年来,销售额年均增长率超过45%,是国内增长最为迅速的企业之一,国际业务也蒸蒸日上,但是,凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源承受能力,最近,公司管理是花了很大精力与C国政府达成协议,将已中标承接的C国政府一项环保建设工程进行外包,凌辉重工由负责工程建设改为管理工程项目的质量和监督外包商的施工及竣工,并提供项目建设的咨询服务。

  凌辉重工的行政总裁陈文峰预计,如果这个项目可行,未来公司可以采用同样的运营模式,承接和开拓更多的业务,陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下,增加另一收入来源。

  为有效管理C国的环保建设工程,陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标,他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书,并告知有关投标程序和要求:

  (1)投标者应于731日前把密封投标文件提交到工程部;

  (2)标书中应包含投标的项目细节;

  (3)收到密封投标文件信封后,凌辉重工工程部主管在信封口签名,并将投标文件放入保险箱;

  (4)85日,陈文峰将负责打开所有密封的投标文件,以最低价为标准选出中标者,并于稍后向董事会汇报。

  陈文峰根据以上程序,在85日选出中标者,并于一周内向公司董事会汇报,获得董事会审批。

  要求:

  (1)依据《企业内部控制应用指引第11——工程项目》,指出凌辉公司在工程招标管理上存在的不足之处。

  (2)如果凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程是否完善,简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处

  【答案】

  (1)依据《企业内部控制应用指引第11——工程项目》,辉公司在工程招标管理上存在的不足之处:

  ①企业应当采用公开招标方式,选择具有相应资质的承包商承接工程。而凌辉重工只是向几个承包商朋友发出投标邀请书

  ②企业应当依法组织工程开标、评价和定价,并接受有关部门的监督。而开标时陈文峰将负责打开所有密封的投标文件,有欠公开。

  ③企业应当依法组建评标委员会,由各方专家客观公正地提出评审意见。而凌辉重工招标中中标只由陈文峰一人进行评价,以最低价者为标准选出中标者

  ④参与评标的有关工作人员不得私下接触投标人。而陈文峰预先向几个承包商朋友发出投标邀请书并告诉有关投标程序

  

(2)凌辉公司工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处:

  ①风险控制矩阵文档。关注点在于复核招标管理风险流程的合理性。

  ②流程图文档。关注点在于招标管理流程图是否与实际操作及风险控制矩阵描述相符合。

  ③审批权限表文档。关注点在于招标管理部门及岗位的描述是否准确、权限的划分和设置是否合理。

知识点:内部控制应用指引

十一、工程项目

《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》所称工程项目,是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。

【特点】

建设期长;

投资额大(涉及大额物流、资金流);

关联方多(涉及建设单位、施工企业、设计单位、监理单位、政府部门)

(一)工程项目需关注的主要风险

1)立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式,决策不当,盲目上马,可能导致难以实现预期效益或项目失败。

2)项目招标暗箱操作,存在商业贿赂,可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。

3)工程造价信息不对称,技术方案不落实,概预算脱离实际,可能导致项目投资失控。

4)工程物资质次价高,工程监理不到位,项目资金不落实,可能导致工程质量低劣,进度延迟或中断。(实施不规范)

5)竣工验收不规范,最终把关不严,可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

(二)内部控制要求与规范

1.工程立项。

1)提出项目建议书,开展可行性研究,编制可行性研究报告

2)对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审

从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。

3)按照规定的权限和程序对工程项目进行决策,决策过程应有完整的书面记录。

重大工程项目的立项,应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。

总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。

任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策意见。

4)在工程项目立项后、正式施工前,依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。

2.工程招标。

1)应当采用公开招标的方式,择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。

【注意】

在选择承包单位时,企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位

也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位

但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划,将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。

2依法组织工程招标的开标、评标和定标,并接受有关部门的监督

3)企业应当依法组建评标委员会。

4)评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况,不得私下接触投标人,不得收受投标人的财物或者其他好处

5)企业应当按照规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人,及时向中标人发出中标通知书,在规定的期限内与中标人订立书面合同,明确双方的权利、义务和违约责任。企业和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议

3.工程造价。

1)企业应当加强工程造价管理,明确初步设计概算和施工图预算的编制方法。

企业可以委托具备相应资质的中介机构开展工程造价咨询工作。

2)企业应当向招标确定的设计单位提供详细的设计要求和基础资料,进行有效的技术、经济交流。

3)建立设计变更管理制度。

4)组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核。

工程项目概预算按照规定的权限和程序审核批准后执行。

4.工程建设。

1)加强对工程建设过程的监控,实行严格的概预算管理,切实做到及时备料,科学施工,保障资金,落实责任,确保工程项目达到设计要求。

2)按照合同约定,企业自行采购工程物资的,应当按照《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》等相关指引的规定,组织工程物资采购、验收和付款;

由承包单位采购工程物资的,企业应当加强监督,确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。

3)实行严格的工程监理制度,委托经过招标确定的监理单位进行监理。

未经工程监理人员签字,工程物资不得在工程上使用或者安装,不得进行下一道工序施工,不得拨付工程价款,不得进行竣工验收。

4)企业财会部门应当加强与承包单位的沟通,准确掌握工程进度。

5)严格控制工程变更。

重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续。

因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的,应当提供完整的书面文件和其他相关资料,并对工程变更价款的支付进行严格审核。

5.工程验收。

1)企业收到承包单位的工程竣工报告后,应当及时编制竣工决算。

2)组织审核竣工决算。

加强竣工决算审计,未实施竣工决算审计的工程项目,不得办理竣工验收手续。

3)及时组织工程项目竣工验收。

4)按照国家有关档案管理的规定,及时收集、整理工程建设各环节的文件资料,建立完整的工程项目档案。

5)建立完工项目后评估制度。



知识点:内部控制手段类指引

  控制手段类应用指引偏重于“工具”性质,往往涉及企业整体业务或管理。控制手段类应用指引包括《企业内部控制应用指引》第15号至第18号,内容依次为全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等四个指引。应重点关注全面预算和信息系统。

()全面预算

  全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合优化了企业的资源配置,提高了资金的使用效率。然而,企业要想使全面预算管理达到预期的效果,必须要特别关注和防范预算管理中的风险。

  1.实行全面预算管理需关注的主要风险

  (1)不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展。

  (2)预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现。

  (3)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。

  2.内部控制要求与措施

  企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责,其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。

  预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策,制定预算管理的具体措施和办法,组织编制、平衡预算草案,下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核预算执行情况,督促完成预算目标。

  预算管理委员会下设预算管理工作机构,由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。

  总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

  (1)预算编制

  ①企业应当建立和完善预算编制工作制度,明确编制依据、编制程序、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学,避免预算指标过高或过低。企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

  ②企业应当根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。

  ③企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。

  ④企业董事会审核全面预算草案,应当重点关注预算科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后,应当以文件形式下达执行。

  (2)预算执行

  ①企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。

  ②企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。

  ③企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。

  ④企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。

  ⑤企业批准下达的预算应当保持稳定,不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。

  (3)预算考核

  ①企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,切实做到有奖有惩、奖惩分明。

  ②企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核。必要时,实行预算执行情况内部审计制度。

  ③企业预算执行情况考核工作,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核过程及结果应有完整的记录。

 ()合同管理

  1.合同管理需关注的主要风险

  (1)如果企业未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈,会导致企业合法权益受到侵害。

  (2)如果合同未全面履行或监控不当,有可能导致企业诉讼失败,经济利益受损。

  (3)如果合同纠纷处理不当,则会损害企业利益、信誉和形象。

  2.内部控制要求与措施

  (1)企业对外发生经济行为,除即时结清方式外,应当订立书面合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同,应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判,必要时可聘请外部专业人员参与相关工作;谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见,应当予以纪录并妥善保存。

  (2)企业应当按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同。正式对外订立的合同,应当由企业法定代表人或其授权代理人签名或加盖有关印章。属于上级管理权限的合同,下级单位不得签署。

  (3)企业应当加强合同信息安全保密工作,未经批准,不得以任何形式泄漏合同订立与履行过程中涉及的商业机密或国家机密。

  (4)企业应当建立合同履行情况评估制度,至少于每年年末对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估,对分析评估中发现的不足或问题应及时加以改进。

  教材需要注意的地方:

  1.企业对外发生经济行为,除即时结清方式外,应当订立书面合同。合同订立前,应当充分了解合同对方的主体资格、信用状况等有关内容,确保对方当事人具备履约能力。

  2.合同文本一般由业务承办部门起草、法律部门审核。重大合同或法律关系复杂的特殊合同应当由法律部门参与起草。

  3.正式对外订立的合同,应当由企业法定代表人或由其授权的代理人签名或加盖有关印章。授权签署合同的,应当签署授权委托书。

 ()内部信息传递

  内部信息传递是指企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。

  1.内部信息传递需关注的主要风险

  (1)内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整,可能影响生产经营有序运行。

  (2)内部信息传递不通畅、不及时,可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。

  (3)内部信息传递中泄露商业秘密,可能削弱企业核心竞争力。

  2.内部控制要求与措施

  (1)内部报告的形成。

  ①企业应当根据发展战略、风险控制和业绩考核要求,科学规范不同级次内部报告的指标体系,采用经营快报等多种形式,全面反映与企业生产经营管理相关的各种内外部信息。内部报告指标体系的设计应当与全面预算管理相结合,并随着环境和业务的变化不断进行修订和完善。设计内部报告指标体系时,应当关注企业成本费用预算的执行情况。内部报告应当简洁明了、通俗易懂、传递及时,便于企业各管理层级和全体员工掌握相关信息,正确履行职责。

  ②企业应当制定严密的内部报告流程,充分利用信息技术,强化内部报告信息集成和共享,将内部报告纳入企业统一信息平台,构建科学的内部报告网络体系。企业内部各管理层级均应当指定专人负责内部报告工作,重要信息应及时上报。并可以直接报告高级管理人员。企业应当建立内部报告审核制度,确保内部报告信息质量。

  ③企业应当关注市场环境、政策变化等外部信息对企业生产经营管理的影响,广泛收集、分析、整理外部信息,并通过内部报告传递到企业内部相关管理层级。以便采取应对策略。

  ④企业应当拓宽内部报告渠道,通过落实奖励措施等多种有效方式,广泛收集合理化建议。企业应当重视和加强反舞弊机制建设,通过设立员工信箱、投诉热线等方式,鼓励员工及企业利益相关方举报和投诉企业内部的违法违规、舞弊和其他有损企业形象的行为。

  (2)内部报告的使用

  ①企业各级管理人员应当充分利用内部报告管理和指导企业的生产经营活动,及时反映全面预算执行情况,协调企业内部相关部门和各单位的运营进度,严格绩效考核和责任追究,确保企业实现发展目标。

  ②企业应当有效利用内部报告进行风险评估,准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外部风险,确定风险应对策略,实现对风险的有效控制。企业对于内部报告反映出的问题应当及时解决;涉及突出问题和重大风险的,应当启动应急预案。

  ③企业应当制定严格的内部报告保密制度,明确保密内容、保密措施、密级程度和传递范围,防止泄露商业秘密。

  ④企业应当建立内部报告的评估制度,定期对内部报告的形成和使用进行全面评估,重点关注内部报告的及时性、安全性和有效性。

()信息系统

  1.利用信息系统实施内部控制需关注的主要风险

  (1)信息系统缺乏或规划不合理,可能造成信息孤岛或重复建设,导致企业经营管理效率低下。

  (2)系统开发不符合内部控制要求,授权管理不当,可能导致无法利用信息技术实施有效控制。

  (3)系统运行维护和安全措施不到位,可能导致信息泄露或毁损,系统无法正常运行。

  2.内部控制要求与措施

  企业应当指定专门机构对信息系统建设实施归口管理,明确相关单位的职责权限,建立有效工作机制。企业可委托专业机构从事信息系统的开发、运行和维护工作。企业负责人对信息系统建设工作负责。

  (1)信息系统的开发

  ①企业应当根据信息系统建设整体规划提出项目建设方案,按照规定的权限和程序审批后实施。企业开发信息系统,可以采取自行开发、外购调试、业务外包等方式。选定外购调试或业务外包方式的,应当采用公开招标等形式择优确定供应商或开发单位。

  ②企业在系统开发过程中,应当按照不同业务的控制要求,通过信息系统中的权限管理功能控制用户的操作权限,避免将不相容职责的处理权限授予同一用户。

  ③企业信息系统归口管理部门应当加强信息系统开发全过程的跟踪管理,组织开发单位与内部各单位的日常沟通和协调。

  ④企业应当组织独立于开发单位的专业机构对开发完成的信息系统进行验收测试,确保在功能、性能、控制要求和安全性等方面符合开发需求。

  ⑤企业应当切实做好信息系统上线的各项准备工作,培训业务操作和系统管理人员,制订科学的上线计划和新旧系统转换方案、考虑应急预案,确保新旧系统顺利切换和平稳衔接。

  (2)信息系统的运行与维护

  ①企业应当建立信息系统变更管理流程,信息系统变更应当严格遵照管理流程进行操作。信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的删除、修改等操作;不得擅自升级、改变系统软件版本;不得擅自改变软件系统环境配置。

  ②企业应当根据业务性质、重要性程度、涉密情况等确定信息系统的安全等级,建立不同等级信息的授权使用制度。

  企业应当建立信息系统安全保密和泄密责任追究制度。

  委托专业机构进行系统运行与维护管理的,应当审查该机构的资质,并与其签订服务合同和保密协议。

  企业应当采取安装安全软件等措施防范信息系统受到病毒等恶意软件的感染和破坏。

  ③企业应当建立用户管理制度,加强对重要业务系统的访问权限管理,定期审阅系统账号,避免授权不当或存在非授权账号,禁止不相容职务用户账号的交叉操作。

  ④企业应当综合利用防火墙、路由器等网络设备,漏洞扫描、入侵检测等软件技术以及远程访问安全策略等手段,加强网络安全,防范来自网络的攻击和非法侵入。企业对于通过网络传输的涉密或关键数据,应当采取加密措施,确保信息传递的保密性、准确性和完整性。

  ⑤企业应当建立系统数据定期备份制度,明确备份范围、频度、方法、责任人、存放地点、有效性检查等内容。

  ⑥企业应当加强服务器等关键信息设备的管理,建立良好的物理环境,指定专人负责检查,及时处理异常情况。未经授权,任何人不得接触关键信息设备。

【主要考点】内部控制应用指引

内部控制应用指引

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》

《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》

《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》

《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》

《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》

《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》

《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》

《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》

《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》

《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》

《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》

《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》

《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》

《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》

《企业内部控制应用指引第15号——全面预算

《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》

《企业内部控制应用指引第17号——内部信息系统》

《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》


奋斗的兰小妞6楼

2017-08-14 17:02:13

3.(本小题8)爱宝公司是B国一家婴幼儿用品生产商,公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等,产品主要在B国内销,B国近年生育率一直处于高位,为婴幼儿用品市场创造了不少商机。

  最近,爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径,收到15宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车(产品编号AB2202)有关的客户投诉。对于这些投诉,客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报,投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。

  张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中,胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题,虽然B国没有任何针对该产品的设计及安全标准,但依据他们多年的工作经验,AB2202号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。

  此后,张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至,如果那样局面将可能一发而不可收拾,因为B国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后,张大宏收到客户服务部主管的电邮,告知对AB2202型号婴儿车的投诉又增加了7宗,同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询,公司在互联网上也发现有关投诉的言论。

  要求:

  (1)依据《企业内部控制应用指引第4——社会责任》,分析爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险。

  (2)简述法律风险与合规风险的内涵,分析如果爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题,爱宝公司将面临的法律风险与合规风险。

  (3)以爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车为例,阐述以风险为基点的风险管理成本的主要类型

  【答案】

  (1)依据《企业内部控制应用指引第4——社会责任》,爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险是:产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损、甚至破产。如果那样局面将可能一发而不可收投诉增加了7宗,同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询,公司在互联网上也发现有关投诉的言论。

内部控制应用指引第4——社会责任
社会责任包括:安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护。
社会责任——风险:
1、安全生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生安全事故;
2、产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损,甚至破产;

3、环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲,甚至停业;

4、促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。

社会责任——应对措施:
1、安全生产:
1)建章建制,即用于监督管理控制。
2)加大在人、财、物、技术等的投入。
3)加强安全教育,增加员工安全意识。
4)实施预警报告及在重大生产安全事故时立即启动的应急机制。
2、产品质量。
1)规范生产流程,建立严格的产品质量控制和检验制度;
2)妥善处理消费者对产品提出的投诉和建议或售后发现存在严重质量缺陷、隐患的产品质量问题。
3、环境保护与资源节约。
1)提高员工的环境保护和资源节约意识,建立环境保护与资源节约制度,实现积极开发和使用节能产品,发展循环经济,降低污染物排放,提高资源综合利用效率;
2)建立建立监督机制,在发生紧急、重大环境污染事件时,应当启动应急机制,包括及时报告和处理措施,并依法追究其相关责任。
4、促进就业,依法保护员工的合法权益。足额缴纳社会保险费、遵守法定的劳动时间、休息休假制度、维护员工的休息休假权。
5、重视产学研用结合、公益事业、慈善事业。

  



(2)法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性(:法律风险就是基于法律的原因可能发生的危险及其他不良结果);合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。

  如果爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题,其合规风险表现在监管机关的行政处罚,重大财产损失和声誉损失;而法律风险则体现在爱宝公司对客户民事赔偿责任的承担。

【知识点】公司面对的风险种类

  企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。

  ()外部风险

  1.政治风险

  (1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

  (2)政治风险常常分为:外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。

  2.法律风险与合规风险

  (1)定义:合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而导致不利法律后果的可能性。

  (2)类别:法律风险通常包括以下三方面:法律环境因素,包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄,在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。

  (3)区别:合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担,而法律风险则侧重于民事责任的承担。

  3.社会文化风险

  (1)定义:文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。

  (2)类别:从文化风险成因来看,文化风险存在并作用于企业经营的更深领域,主要有以下方面:

  跨国经营活动引发的文化风险。跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异,这种文化的差异直接影响着管理的实践,构成经营中的文化风险。在一种特定文化环境中行之有效的管理方法,应用到另一种文化环境中,也许会产生截然相反的结果。

  企业并购活动引发的文化风险。并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。尤其对于跨国并购而言,面临组织文化与民族文化的双重风险。如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化,对于任何一个成员来说,识别组织的目标都将是困难的;同样,在为达成组织目标而努力时,判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的。

   组织内部因素引起的文化风险。组织文化的变革、组织员工队伍的多元化背景会导致个人层面的文化风险。广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来,会导致组织内部的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替,进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营,企业也会面临组织文化 与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。

  4.技术风险5.自然环境风险6.市场风险7.产业风险

 (二)内部风险

  1.战略风险

  战略风险是指企业在战略管理过程中,由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及其损失。

  我国《企业内部控制应用指引第2——发展战略》,从企业制定与实施发展战略角度阐明企业战略风险具体体现在以下三个方面:

  (1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。

  (2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

  (3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。

  2.运营风险

  (1)定义:运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

  (2)运营风险至少要考虑以下几个方面:

  企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;

  企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境等)方面可能引发的风险;

  企业组织效能、管理现状、企业文化以及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险;

  期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险;

  质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;

  因企业内、外部人员的道德因素或业务控制系统失灵导致的风险;

  给企业造成损失的自然灾害风险;

  企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

  3.操作风险 4.财务风险



(3)以风险基点为分类,与婴儿车生产和销售相关的风险管理成本包括预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本

  ①预防成本。指爱宝公司为防止风险的发生采取各种措施花费的成本,以及因此而降低业务效率所造成的直接、间接损失。

  ②纠正成本。是指爱宝公司发现风险苗头而应对实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。

  ③惩治成本。是指如果AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题,且对客户造成了现实危害,爱宝公司必须承担对其处理、处罚、整治而支付的成本。

  ④损失成本。是指风险发生对爱宝公司带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。

知识点:风险管理成本与效益(掌握)

(一)风险管理的成本及其主要构成

1.以风险为基点的分类

预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本

2.以风险管理为基点的分类

进入成本、维持成本、评估成本、处置成本

1.以风险为基点的分类。

预防成本

指为了防止风险的发生,而在组织内部采取目标制定、跟踪监督、事项识别和应对防范措施所花费的成本费用,以及因此增加了控制和管理环节而降低了业务效率所造成的直接、间接损失。

纠正成本

指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。是预防成本的追加和补充。

惩治成本

指当风险发生,且对组织内部和外部(包括对社会)造成了现实危害,因而对其进行处理、处罚、整治而支付的成本费用。

损失成本

风险发生后对企业带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。

2.以风险管理为基点的分类

进入成本

是为建立风险管理能力而付出的代价。

主要是为了技术、工具,以及训练而发生的。

维持成本

是为了有效维持组织风险管理的能力,保持风险程序在最新状态而发生的成本。

例如,增补训练以保持和发展员工的技巧,以及配合最新发展及新途径以更新程序等费用。

评估成本

是在风险管理过程中对事项识别、风险评估发生的成本。

包括在风险辨识讨论会或访谈中所消耗的时间与资源、执行风险评估与分析、参加风险审查以及撰写风险报告等而付出的代价。

处置成本

涵盖执行风险管理计划的行动成本。

(二)公司风险管理的效益与成本分析

从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看,预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本相互之间呈反向运动。





4.(本小题8)为缓解中小企业融资难的问题,2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行,提高对县城、乡村的金融服务水平,出台法规放宽村镇银行的准入条件,并给予一定的税收优惠,以促进农村金融业的发展。

  在此背景下,20113月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初,君盛银行面临不少困难;第一,君盛经营以存贷款业务为主,中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二,村镇银行作为新生事物,品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三,适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应产量不足,村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四,国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。

  为了在农村金融市场上谋求发展,君盛银行采取了一系列措施,首先,根据业务和风险特征,针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品,利率明显比民间借贷低,抵押品制度灵活,认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品,而且按抵押品的全部价值发放贷款(其他银行按6折抵押品价值发放贷款),降低了客户的贷款成本。其次,君盛银行加大媒体宣传力度,客户代表经常深入一线,**,发展新客户和维系老客户。此外,为了解决服务网点少的问题,君盛在甲省很多县陆续增设分支机构,并同国有银行的县支行加强业务来往,共享渠道和客户资源,扩大小微企业贷款和农户贷款。

  要求:

  (1)运用PEST分析方法,简要分析君盛银行面临的宏观环境

  (2)简要分析君盛银行实施的市场营销组合

  【答案】

  (1)君盛银行面临的宏观环境有:

  ①政治和法律环境。为缓解中小企业融资难的问題,2007年银监会提出大力发展村镇银行,提高对县域、乡村的金融服务水平;出台法规放宽村镇银行的准入条件,并给予一定的税收优惠,这些都是君盛银行面临的有利因素,而村镇银行不能享受国有银行享受的一些优惠政策,是君盛银行面临的不利因素。

  ②经济环境。政府推进农村金融业的大力发展是君盛银行面临的有利因素,当地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展,是君盛银行面临的不利因素。

  ③社会和文化因素。村镇银行作为新生事物,品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高,这些都是君盛银行面临的不利因素。

  ④技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足,村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统,导致了君盛银行不能更好地对客户提供服务,制约了经营业务的扩展。

知识点:PEST分析

一般说来,宏观环境因素可以概括为以下四类,即

1)政治和法律因素(political factors

2)经济因素(economical factors

3)社会和文化因素(socialfactors

4)技术因素(technological factors

4个因素的英文第一个字母组合起来是PEST,所有宏观环境分析也被称为PEST分析。

(一) 政治和法律环境

1、分析因素

分析因素 

包含内容 

政治环境分析

1)企业所在国家和地区的政局稳定状况。
2)政府行为对企业的影响。
3)执政党所持的态度和推行的基本政策以及政策的连续性和稳定性。
4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。 

法律环境分析

1)法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
2)国家司法机关和执法机关。
3)企业的法律意识。
4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。 

2、政治和法律环境对企业战略影响的特点(重点)

政治和法律环境作为影响企业战略决策的因素,有其自身的特点:

特点 

定义 

1)不可测性。 

企业很难预测国家政治环境的变化。 

2)直接性。 

国家政治环境直接影响企业的经营状况。 

3)不可逆转性。 

政治法律环境一旦影响到企业,就会发生十分迅速和明显的变化,而企业是无法推卸和转移这种变化的。 

(二)经济环境(重点)

 

含义 

包括 

社会经济结构

是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。 

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构,其中,最重要的是产业结构。 

经济发展水平

是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。 

国内生产总值GDP、人均GDP、经济增长速度。 

经济体制

是指国家经济组织的形式。 

国家与企业、企业与企业、企业与经济部门之间的关系。 

宏观经济政策

是指实现国家经济发展目标的战略与策略。 

综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。 

当前经济状况
(重点)

当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。 

税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。 

其他一般经济条件

其他一般经济条件和发展趋势对一个企业的成功也很重要。 

工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策。 

(三)社会和文化环境

人口因素

企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。 

社会流动性

社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。
【提示】阶层转换+地区转换 

消费心理

企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。 

生活方式变化

生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。 

文化传统

文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯,它是影响经济话动的一个重要因素。 

价值观

是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异。 

(四)技术环境

技术环境对战略所产生的影响包括

1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3)技术进步可创造竞争优势。
4)技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。
5)新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。
【提示】看给黑体字,一起理解。一个企业一定有自己的“基本技术”,不管技术水平如何;慢慢随着经营的积累以及环境的变化,会促进“技术进步”,随着大环境的变化及客户的需求,也会有“新技术”的产生。
【记忆】
基本技术:市场、客户分析。——大数据理念
技术进步:利,创造竞争优势;弊,现淘汰、缩寿命——有利有弊
新技术:市场对产品服务需求增加+环保、社会责任、可持续增长——递进关系(前者是新技术带来的基础好处,后者更高端,解决环保、社会责任,如果新技术够强悍,可以让企业更加具有可持续的经营和产品服务优势)。 



(2)君盛银行实施的市场营销组合有:

  ①产品策略。君盛银行根据业务和风险特征,把客户分为小型企业、微型企业、农户个人三大类,并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品,实现产品差异化。

  ②促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点,加大媒体宣传 力度,达到广告促销的目标。同时君盛银行还采用人员推销的做法,银行的客户代表经常深入一线,**,发展新客户和维系老客户。

  ③分销策略。为了解决服务网点少的问题,君盛在甲省很多县陆续增设分支机构,加 大了分销渠道的建设,并与国有银行的县支行加强业务来往,共享渠道和客户资源

  ④价格策略,君盛银行的利率明显比民间借贷低,同时君盛银行实施了灵活的抵押品制度,客户可以按抵押品的全部价值发放贷款,而其他银行按6折抵押品价值发放贷款。

知识点:市场营销战略

  (一)确定目标市场

  1.市场细分:消费者市场细分;产业市场细分

  2.目标市场选择:无差异市场营销;差异市场营销;集中市场营销。

  3.市场定位

  (二)设计市场营销组合:四个基本变量,即产品、促销、分销、价格

  1.产品策略:产品组合策略;品牌与商标策略;产品开发策略。

  2.促销策略:广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销。

  3.分销策略:直接分销、间接分销

  4.价格策略:

  定价目标:

定价策略:①产品差别定价法:细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价;

②产品上市定价法:渗透定价法、撇脂定价法。

奋斗的兰小妞7楼

2017-08-14 17:23:02

四、综合题(本题共25)

  资料一

  建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司,主营业务是生产和出口A地区生猪。

  A地区生猪市场有如下特点:

  (1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源,占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足,市场需求基本由大陆地区供给。

  (2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来,配额管理政策有全面放开的趋势。

  (3)产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务。因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下,随着时间的推移。A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。

  (4)市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性,进入障碍很高,退出却非常容易,因此,各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足。此外,近年来,一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场,因而潜在进入者的威胁也不容忽视。

  (5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、**。从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多。

  资料二

  建安公司资源和能力状况如下:

  主要优势:

  (1)50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验;

  (2)掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场;

  (3)A地区生猪的品质长期得到肯定;

  (4)有良好的企业信誉和知名度。

  主要劣势:

  (1)生猪养殖规模较小;

  (2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一;

  (3)技术水平、管理水平较低。

  建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为:扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖,并积极打造生猪产业链,力保并扩大公司出口A地区业务市场份额,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间,全面提升企业竞争力。建安公司的目标是:扩大生猪出口规模,至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5)

  在发展途径的选择上,建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式,需要开发、应用先进技术,迅速扩大生产规模,进入饲料、兽药、**等产业,根据建安公司的资源能力状况,一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式,需要选择合适的并购对象,还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是,并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调,这些条件在短期内难以达到。因此,建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。

  资料三:

  宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团,是中国目前最大的**育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大,具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链,技术力量雄厚,创新能力较强。但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场,而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。

  在这样的背景下,建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况,决定采用契约式战略联盟,具体方案是建立产销合作联盟:双方签订收益共享合同,宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格,而建安公司给宏达公司一定的收益分成,双方风险共担、收益共享。此外,协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题,以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。

  建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析,认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现;另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险,建安公司管理层认识到,必须建立风险预控机制,成立专门的风险管理委员会,以便对风险进行预测、识别和应对。

  要求:

  (1)简述产业五种竞争力的基本概念,并对A地区生猪市场进行五种竞争力分析。

  (2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵,结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况,具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因

  (3)简述企业战略联盟形成的动因,分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。

  (4)简述企业战略联盟的主要类型,说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足

  (5)依据《中央企业全面风险管理指引》,简述分析市场风险可以考虑的几个方面,根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险,分析其应该考虑的市场风险

  (6)依据《中央企业全面风险管理指引》,简述分析风险管理组织体系包括的主要内容,简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责

  【答案】

  (1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量,即潜在进入者威胁、替代品的替代威胁、供应者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中,这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。

  A地区生猪市场5种竞争力分析:

  ①潜在进入者威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”,“进入障碍高”,说明目前潜在进入者进入威胁不大,但随着配额管理政策的放开,“潜在进入者的威胁也不容忽视。”

  ②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。

  ③供应者的讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多”。供应者的讨价还价能力不大。

  ④购买者的讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务。因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力强。

⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”,“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈,竞争对手实力较强。

知识点:产业五种竞争力

波特五力分析模型:(1)产业潜在进入者的进入威胁;(2)替代品的替代威胁;(3)购买者的讨价还价能力;(4)供应者的讨价还价能力;(5)产业内现有企业的竞争。

1.五种竞争力分析

1)潜在进入者的进入威胁:

如果有10%的利润,资本就保证到处被使用;有20%的利润,资本就活跃起来;有50%的利润,资本就铤而走险;为了100%的利润,资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,资本就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。—马克思《资本论》

潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格——成本差。

进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍),统称为进入障碍。

决定进入壁垒高度的主要因素 

结构性障碍 

规模经济(Economiesofscale) 

现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制) 

现有企业的市场优势(品牌优势、政府政策) 

行为性障碍(或战略性障碍) 

限制进入定价(降低价格) 

进入对方领域 

2)替代品的替代威胁

产品替代有两类,一类是直接产品替代,另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。

②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。

替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

3)供应者、购买者讨价还价的能力

买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小 

当购买者的购买力集中,或者对卖方来说是一笔很可观的交易时,该购买者讨价还价能力就会增加 

当少数几家公司控制着供应者集团,在其将产品销售给较为零散的购买者时,供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力 

产品差异化程度与资产专用性程度 

当供应者的产品存在着差别化,因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争,供应者讨价还价的能力就会增强
如果供应者的产品是标准的,或者没有差别,又会增加购买者讨价还价的能力 

与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度,当上游的供应者的产品是高度专用化的,它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起,在这种情况下,投入品供应者就能够影响产业利润 

纵向一体化程度 

如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁,在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位 

当供应者表现出前向一体化的现实威胁,也会提高其讨价还价能力 

信息掌握的程度 

当购买者充分了解需求、实际市场价格,甚至供应者的成本等方面信息时,购买者将处于更为有利的位置 

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本),也增加了讨价还价的能力,并在购买者盈利水平还能承受的情况下,拒绝给予提供更优惠的供货条件 

4)产业内现有企业的竞争

同业竞争者的竞争强度影响因素 

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 

产业发展缓慢 

顾客认为所有的商品都是同质的 

产业中存在过剩的生产能力 

产业进入障碍低而退出障碍高 

5)产业内现有企业的竞争

  产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的:

  ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

  ②产业发展缓慢。

  ③顾客认为所有的商品都是同质的。

  ④产业中存在过剩的生产能力。

  ⑤产业进入障碍低而退出障碍高

2.对付五种竞争力的战略

首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。

其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。

最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。

3.第六个要素——互动互补作用力

哈佛商学院教授大卫•亚非:任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。

在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。

随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

4.五力模型的局限性

1)该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。

2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。

3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。



(2)①外部发展指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购和合并,收购是指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。

  ②内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略,内部发展的狭义内涵是新建,即建立一个新的企业

  ③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。

  建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5);二要“积极打造生猪产业链,力保并扩大公司出口A地区业务市场份额,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间”;而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距,如果采用内部发展途径,一时难以解决发展瓶颈问题

  【主要考点】发展战略的主要途径

  1.并购战略:并购的类型——外部发展战略

按并购双方所处的产业分类

横向并购

纵向并购

多元化并购

按被并购方的态度分类

友善并购

敌意并购

按并购方的身份分类

产业资本并购

金融资本并购

按收购资金来源分类

杠杆收购

非杠杆收购

  并购的动机:(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。(2)获得协同效应。(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。

  用系统理论剖析协同效果,可以分为3个层次:

  第一,购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化,从而使企业获得“聚焦效应”。

  第二,并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补,从而,改变了公司的整体功能状况。

  第三,并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡,改变了作用力的性质和力量。

  并购失败的原因:

  (1)决策不当的并购

  波特的“吸引力测试”:

  ①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

  ②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

  (2)并购后不能很好地进行企业整合。

  (3)支付过高的并购费用。

  对并购对象的价值进行评估,可采用以下几种方法:①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值(包括品牌)。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率。

  (4)跨国并购面临政治风险。

  防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

  

2.内部发展战略

  【企业采取内部发展的动因】

  (1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;

  (2)不存在合适的收购对象;

  (3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度;

  (4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前;

  (5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;

  (6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况;

  (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;

  (8)可以有计划地进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;

  (9)风险较低。在收购中,购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。

  【内部发展的缺点】

  (1)与购买市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;

  (2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;

  (3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;

  (4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢;

  (5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。

  【内部发展战略的应用条件】

  (1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。

  (2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

  (3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

  

3.企业战略联盟

  【企业战略联盟的基本特征】

  (1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

  (2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

  (3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。

  联盟企业之间的协作关系主要表现为:

  ①相互往来的平等性。

  ②合作关系的长期性。

  ③整体利益的互补性。

  ④组织形式的开放性。

  【企业战略联盟形成的动因】

  (1)促进技术创新。

  (2)避免经营风险。

  (3)避免或减少竞争。

  (4)实现资源互补。

  (5)开拓新的市场。

  (6)降低协调成本。

  企业战略联盟的主要类型

从股权参与和契约联结的方式角度来看

1)合资企业(Joint Ventures

2)相互持股投资(Equity Investments

3)功能性协议

  股权式联盟与契约式联盟的主要区别

股权式战略联盟

契约式战略联盟

要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定。

无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的意向备忘录

依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小。

各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性。

利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益。

各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益。

初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格。

不存在这类问题。

有利于扩大企业的资金实力,并通过部分拥有对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作,不足之处是灵活性差。

具有较好的灵活性,但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。



(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归纳为以下6个方面:

  ①促进技术创新;

  ②避免经营风险;

  ③避免或减少竞争;

  ④实现资源互补;

  ⑤开拓新的市场;

  ⑥降低协调成本。

  建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。

  ①促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”,而宏达公司“技术力量雄厚,创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施,促进技术创新。

  ④实现资源互补。建安公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”,“掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”,但是,“生猪养殖规模较小”,“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”,“技术水平、管理水平较低”;而宏达公司“生产规模大,具有生猪经营完整的产业链,技术力量雄厚……但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。

  ⑤开拓新的市场。一方面,建安公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”,另一方面,“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”,所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。

  ⑥降低协调成本。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本。本案例中,建安公司认为,如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”,所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。

【企业战略联盟形成的动因】

  (1)促进技术创新。

  (2)避免经营风险。

  (3)避免或减少竞争。

  (4)实现资源互补。

  (5)开拓新的市场。

  (6)降低协调成本。

 



(4)从股权参与和契约联结的方式来看,可以将企业战略联盟归纳为三种类型:

  ①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比,它更多体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。

  ②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并,只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同,这种方式仅持有对方少量股份,联盟企业之间仍保持相对独立性,而且股权持有往往是双向的。

  ③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,企业之间决定在某些具体领域进行合作

建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的

优点是,在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性;

不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。

  



(5)依据《中央企业全面风险管理指引》,分析市场风险可以考虑以下几个方面:

  ①产品或服务价格及供需变化带来的风险。

  ②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

  ③主要客户、主要供应商的信用风险。

  ④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

  ⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。

  根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险,其应该考虑的市场风险主要体现在①③⑤。

  ①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”,都可能带来这一风险。

  ③主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。

  ⑤潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。

知识点:企业面对的市场风险

  市场风险可以考虑以下几个方面:

  (1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险;

  (2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险;

  (3)主要客户、主要供应商的信用风险。

  (4税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险;

  ①税收风险指由于税收政策变化使企业税后利润发生变化产生的风险。

  ②利率风险是指因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。

  ③汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性,以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。

  ④股票价格风险影响企业股票或其他资产的投资者。还会影响企业融资。

  (5)潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。



(6)依据《中央企业全面风险管理指引》,企业风险管理组织体系包括:

  ①规范的公司法人治理结构;

  ②风险管理委员会;

  ③风险管理职能部门;

  ④审计委员会;

  ⑤企业其他职能部门及各业务单位;

  ⑥下属公司。

【知识点】风险管理组织体系

  企业风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

组织体系

主要规定

具体职责

(一)规范的公司法人治理结构

应建立外部董事、独立董事制度,外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数。

【董事会】就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。

董事会在全面风险管理方面主要履行的职责。

(二)风险管理委员会

具备条件的企业,董事会可下设风险管理委员会。

该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;董事长兼任总经理的,召集人应由外部董事或独立董事担任。

【风险管理委员会】对董事会负责

主要履行的职责。

【企业总经理】对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员,负责主持全面风险管理的日常工作,负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

(三)风险管理职能部门

该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责

主要履行的职责。

(四)审计委员会

企业应在董事会下设立审计委员会。

【企业内部审计部门】对审计委员会负责。

内部审计部门在风险管理方面,主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系,制定监督评价相关制度,开展监督与评价,出具监督评价审计报告。

(五)企业其他职能部门及各业务单位

【企业其他职能部门及各业务单位】在全面风险管理工作中,应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

主要履行的职责。

(六)下属公司

企业应通过法定程序,指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。



风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:

  ①提交全面风险管理年度报告;

  ②审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;

  ③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;

  ④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;

  ⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案;

  ⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

【知识点】:风险管理组织体系

  企业风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

  ()规范的公司法人治理结构

  企业应建立健全规范的公司法人治理结构,股东()会、董事会、监事会、经理层依法履行职责,形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。同时,还应建立外部董事、独立董事制度,外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数,以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。

  董事会就全面风险管理工作的有效性对股东()会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责:

  1.审议并向股东()会提交企业全面风险管理年度工作报告;

  2.确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度,批准风险管理策略和重大风险管理解决方案;

  3.了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状,做出有效控制风险的决策;

  4.批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;

  5.批准重大决策的风险评估报告;

  6.批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告;

  7.批准风险管理组织机构设置及其职责方案;

  8.批准风险管理措施,纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性 决定的行为;

  9.督导企业风险管理文化的培育;

  10.全面风险管理的其他重大事项。

  ()风险管理委员会

  具备条件的企业,董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;董事长兼任总经理的,召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事,以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

  风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:

  1.提交全面风险管理年度报告;

  2.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;

  3.审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;

  4.审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;

  5.审议风险管理组织机构设置及其职责方案;

  6.办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

  企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员,负责主持全面风险管理的日常工作,负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

  ()风险管理职能部门

  企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责,主要履行以下职责:

  1.研究提出全面风险管理工作报告;

  2.研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;

  3.研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告;

  4.研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案,并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;

  5.负责对全面风险管理有效性的评估,研究提出全面风险管理的改进方案;

  6.负责组织建立风险管理信息系统;

  7.负责组织协调全面风险管理日常工作;

  8.负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作;

  9.办理风险管理的其他有关工作。

  ()审计委员会

  企业应在董事会下设立审计委员会,企业内部审计部门对审计委员会负责。内部审计部门在风险管理方面,主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系,制定监督评价相关制度,开展监督与评价,出具监督评价审计报告。

  ()企业其他职能部门及各业务单位

  企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中,应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

  ()下属公司

  企业应通过法定程序,指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、 控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。