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注会公司战略与风险管理

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CPA战略—— 2012年真题考点总结

奋斗的兰小妞楼主

2017-06-28 18:32:47 436 8

2012注会《公司战略》试题及答案解析

一、单项选择题  

3.某创业三年的净水器生产企业,大股东以其拥有的国内先进的渗透膜技术以及部分现金投入企业进行生产经营近两年销售额年均增幅在25%以上。为了获得拓展污水处理工程业务所需的资金,并将长期借款置换为权益资本,企业刚完成向机构投资者募集资金。根据财务风险与经营风险搭配理论,该企业属于( )

  A.高经营风险与高财务风险

  B.低经营风险与高财务风险

  C.高经营风险与低财务风险

  D.低经营风险与低财务风险

  正确答案:C

  试题解析:该企业刚创业三年,所以经营风险比较高;长期借款置换为权益资本,所以财务风险比较低债务资本越多,则财务风险越高)。所以选项C正确。

  财务风险指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。

经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险。指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险。一般是指由于生产经营上的原因给企业的利润额或利润率带来的不确定性



6.在波特的战略管理理论中,用于分析一个国家在某产业中竞争优势的是( )

  A.五力模型

  B.钻石模型

  C.价值链理论

  D.吸引力测试

  正确答案:B

试题解析:钻石模型是用来分析国家某产业中竞争优势的模型。所以选项B正确。

【知识点】迈克尔·波特与战略管理

一、波特与战略这门课的关系

  波特在战略这本书中至少与以下几个知识点相关,这些内容本身是波特理论的组成部分。这些知识点是:五力模型、钻石模型、价值链理论和吸引力测试。下文首先介绍波特的学术生涯,然后介绍波特的这几个理论在战略教材中的体现。

  

二、《公司战略与风险管理》教材上与波特有关的知识点

()五力模型:——波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具(企业外部环境分析)

     供应商讨价还价能力

     购买者的讨价还价能力

     潜在进入者的威胁,

     替代品的威胁

     来自在同一行业的公司间的竞争。


()钻石模型:——波特的钻石模型就是分析国家和地区(在某产业中)竞争力的宏观分析工具。

     生产要素

     需求条件

     相关与支持性产业

     企业战略、企业结构和同业竞争

 

  

()价值链分析:——波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具

  波特认为公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成,基本活动是实现价值创造的直接活动,而辅助活动是完成基本活动的必备条件,这些活动对企业的相对成本地位都有贡献,同时也是构成差异化的基础。这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的,由此构成公司价值创造的行为链条,这一链条就称之为价值链。

  

 

()吸引力测试

  波特认为,理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力,但能够变得更具吸引力的行业中。波特据此提出两项测试:

  1.“进入成本测试

  一个有吸引力的行业(如市场增长率高、投资回报率高)往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业,为此,并购企业需要付出较高的并购溢价(并购价格与目标企业价值的差额),这等于提前侵蚀了未来的收益。所以,理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。

  2.“相得益彰测试

  指两个人或两件事物互相配合,使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。



7.某城市为了解决上下班高峰时段地铁拥挤问题制定了非高峰时间段低于高峰时间段票价的方案。根据定价策略,该方法属于( )

  A.动态定价法

  B.差别定价法

  C.渗透定价法

  D.质优价低定价法

  正确答案:B

  试题解析:针对不同的时段制定不同的票价,属于差别定价法。针对上下班高峰期地铁拥挤问题,制定非高峰期票价低于高峰期票价的方案正是采用了差别定价的价格策略。

 【知识点】价格策略

  (1)产品差别定价法,是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售,价格的不同并不是基于成本的不同,而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。

  差别定价法有以下几种形式:

  ①顾客细分定价; ②产品形式差别定价;

  ③形象差别定价; ④地点差别定价;

  ⑤时间差别定价。

  (2)新产品上市定价法。

  常见的新产品定价策略,有两种截然不同的形式,即撇脂定价和渗透定价。

  ①撇脂定价

  新产品上市之初,将新产品价格定得较高,在短期内获取厚利,尽快收回投资。

  ②渗透定价

  这是与撇脂定价相反的一种定价策略,即在新产品上市之初将价格定得较低,吸引大量的购买者,扩大市场占有率。

   时间定价是按时间的不同而区别定价,一到点就改变价格;

   而动态定价是按需求量来区别,所以它需要随时监控需求量。



8.迅驰电梯公司是世界上最大的电梯、自动扶梯和自动走道的制造、安装和服务公司。2003年公司总裁鲍博在主持公司年度会议时,为迅驰电梯公司提出了一个愿景:超越自己, 在提供卓越服务方面成为世界范围内所有公司——不仅仅是电梯公司——公认的领袖。为了追求服务卓越迅驰电梯公司未来的参照标准是像UPS这样具有类似核心业务的公司。从基准分析方法判断,鲍博的观点是基于( )

  A.竞争性基准

  B.过程或活动基准

  C.一般基准

  D.顾客基准

  正确答案:B

试题解析:过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。迅驰电梯公司未来的参照标准是像UPS这样具有类似核心业务的公司,UPS公司是快递承运商与裹递送公司,二者之间不存在直接竞争的关系,所以属于过程或活动基准。

【知识点】基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型

1.内部基准企业内部之间互为基准进行学习与比较。如果企业规模比较大,跨地理区域经营,部门之间拥有不同的文化、业务等,可以互为基准进行比较。

2.竞争性基准顾名思义,就是以竞争对手为基准进行比较。局限性:竞争对手的信息不容易获得,经常依赖第三方的协助。

3.过程或活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接的竞争关系。一般找对方企业在生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理、人力资源管理等职能领域做得最突出的方面进行比较。

4.一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较,企业之间不存在直接的竞争关系。这里的相同业务功能可以理解为提供相同的服务等。

5.顾客基准顾名思义,是按照顾客的预期为基准进行比较,也就是与本企业在顾客心目中的形象为基准。企业之间也不存在直接的竞争关系。

辨析一般基准和过程或活动基准。

u 过程或活动基准是针对非竞争的一个特定职能领域来学习,比如,生产小轿车的企业跟生产大客车的企业学习汽车制造,这就是过程或活动基准,因为他们是类似的汽车生产企业,但是之间又不是竞争的关系。

u 一般基准是具有相同业务功能的企业为基准进行学习。这里他们既不是竞争关系也不是相同的职能领域,比如酒店向航空公司学习服务的例子。它们之间既不是竞争对手也不具有相同的职能领域只是在为客户提供服务上是相同的,都需要为客户提供优质的服务,这就叫做相同的业务功能。

10.企业在对部门的绩效进行评测时,常常选用投资回报率指标。下列选项中,属于该指标缺陷的是( )

  A.不利于对不同部门之间的业绩进行比较

  B.不利于制定整体企业经营目标

  C.不容易为管理层理解

  D.可能阻碍部门资产投资决策

  正确答案:D

  试题解析:投资回报率,可能阻碍部门资产投资决策 ,放弃低于部门平均报酬率,但高于企业的资本成本的投资项目。

  



11.某家电企业的发展进入成熟期。下列对该企业目前经营特征的相关表述中,错误的是( )

  A.财务风险中等

  B.资本结构主要是权益融资

  C.股利分配率高

  D.股价稳定

  正确答案:B

  试题解析:成熟期的融资来源主要是权益融资和债务融资相结合,所以选项B错误。

【知识点】企业各生命周期的融资战略选择

  企业生命周期的划分具有模糊性,而根据企业生命周期各个阶段的财务特征和理财目标进行财务战略决策就更难,本文仅从定性的角度探讨各阶段的融资战略。

  1.初创期的融资战略

  初创期的企业只有在相当规模的销售发生后才会有资金回流,由于初始资本投入不足、资本积累能力差和缺乏周密的资金周转计划等原因,使得该阶段的企业普遍存在资金需求量大与融资渠道狭窄的矛盾,处于初创期的企业面临的最大困难是资金短缺。初创期的企业由于信用风险等方面的原因获取债权融资较为困难,主要应通过股权融资特别是吸引风险投资者的资金,在股票发行方式上可以采取不公开直接发行的形式,以便降低发行成本和增强弹性;在利润不足的情况下,内部形成的留存收益较少,企业可以选择风险投资。因此,初创期企业应该重点选择内源融资和吸收风险投资的融资战略。处于此阶段的企业基本不存在收益分配问题。

  2.成长期的融资战略

  当企业处于成长期时,企业的主要任务是拓展市场以扩大市场占有率,市场拓展需要大量的营销费用,企业收益水平虽然有所提高,现金流量开始增加,但是企业的生产经营需要大量资金,企业的边际资本成本递增,不能从市场上筹集到预期成本的全部资金,完全靠负债形式来筹集资金也并非现实。所以,对于成长期企业来讲,资金不足的矛盾仍然要通过收益留存、适度举债、股权融资等3种途径解决,其中债权融资包括短期负债融资和长期负债融资,成熟期的企业融资战略是要结合企业自身的财务状况、风险的喜好、所处行业的特点,综合考虑综合成本,融资规模与公司的发展速度的协调性,具体采用商业信用、与银行间的周转信用借款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券和股票等方式。此外,为了增强融资能力,企业应将大部分的收益留存以便为企业未来的发展提供资金,所以低现金股利支付率或零现金股利的分配政策可以将财务风险控制在企业可以承受的范围之内。

  3.成熟期的融资战略

  成熟期的企业具有相当的盈利能力,产品的质量和市场销路已经趋于稳定,有正的现金净流量,新的市场地位和企业特征不断形成并发展。此时应该重视企业的长期发展,尽量延长企业的寿命。处于成熟期的企业可获得各种优惠的贷款机会,并具备进入公开市场发行有价证券的资产规模和信息条件。尽管有众多的低成本债券资金可供选择,但适度的负债是成熟期企业的明智选择:一方面,此时企业有了一定的积累,对外界举债筹集的资金并不十分依赖;另一方面,企业销售额和利润虽然在增长,但增速减慢是企业逐渐萎缩的前兆。此时企业宜采取稳健的财务战略,资本结构中债权资本与股权资本的比例小于1 1比较适合。这样既可以使企业不会因为举债太多而增大财务风险,也不至于全部是股权资本而使综合资本成本提高,降低企业净资产收益率。此外,企业成熟期现金流量充足,融资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,税后利润相对稳定,具备较强的股利支付能力,宜采取稳定的股利政策或是固定股利支付率政策。

  4.衰退期的融资战略

  进入衰退期后,销售额和利润额都明显下降,市场需求开始逐渐减少,产品的销售量开始下降,有实力的企业会选择价格下调和更为宽松的信用政策,但容易造成企业应收款项余额和坏账的增加。股票价格开始下跌,发行股票、债券融资十分困难,银行信用贷款收紧,企业融资能力下降。受业绩压力和来自于证券市场股票价格压力的影响,管理层迫切需要扭转企业财务恶化的局面;为了优化资产负债结构,改善现金流状况,衰退期的企业可以采用资产证券化融资战略,这样不仅可以增强企业的资产流动性,还有利于企业获得较高的资信评级,改善公司的财务状况并提升公司的经营状况,使企业的运营转入良性循环状态。



12.为了建立针对预算考核流程的内部控制企业应该采取的措施是( )——题目搞不明白,是不是有问题?

  A.对于超预算的资金支持,实行严格的审批制度——预算执行

  B.将全面预算的编制外包给经验丰富的咨询机构——说法错误

  C.董事会审核批准预算考核方案——预算编制应该采取的措施

  D.要求将预算执行单位负责人签字上报的执行报告和动态监管信息进行核对

  正确答案:D

  试题解析:选项A属于预算执行应该采取的措施;选项B说法错误;选项C属于预算编制应该采取的措施。选项D属于预算考核流程应该采取的措施。

【所属章节】:

  本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第六章风险管理框架下的内部控制第四节内部控制应用指引的内容。

【知识点】:内部控制手段类指引全面预算

  全面预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.实行全面预算管理需关注的主要风险

  (1)不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展;

  (2)预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现;

  (3)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。

2.内部控制要求与措施

  企业应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

  企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责,其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。

  总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

(1)预算编制。

  ①企业应当建立和完善预算编制工作制度,明确编制依据、编制程序、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学,避免预算指标过高或过低。

  ②企业应当根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。

  ③企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。

  ④企业董事会审核全面预算草案,应当重点关注预算科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后,应当以文件形式下达执行。

(2)预算执行。

  ①企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格执行。

  ②企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。

  ③企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。

  ④企业董事会审核全面预算草案,应当重点关注预算科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后,应当以文件形式下达执行。

  ⑤企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。

  ⑥企业批准下达的预算应当保持稳定,不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。

(3)预算考核。

  企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,切实做到有奖有惩、奖惩分明。

  企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核。必要时,实行预算执行情况内部审计制度。

  企业预算执行情况考核工作,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核过程及结果应有完整的记录。



15.甲公司经营高档餐厅,在内地完成布点,其连锁店也开到了香港、澳门特区和台湾地区,并已经编制完成了国际化经营的方案。该方案允许各地分店集中关注其所在地的消费需求、行业状况、政治法律制度和社会标准的特点,所以该方案选择的国际化经营战略( )

  A.跨国战略

  B.全球化战略

  C.多国(本土)化战略

  D.国际市场开发战略

  【答案】C

  【解析】

  多国本土化战略采用高度分权的方式,允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国本土化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本题消费者的特殊需求和爱好,因此,该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反映最优化。选项C正确。

现在把国际化经营的四种战略类型以表格的形式归纳它们的相关知识点,请各位考生在理解的基础上认真掌握。

类 型

解 释

主要特征

国际战略

1、 企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场,以创造价值的举措。
2
、产品开发的职能留在母国,而在东道国建立制造和营销职能,总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

适应性较差
经营成本高

多国本土化战略

1、 将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,在重要的国家市场上从事生产经营活动。
2
满足各地个性化需求,适应性强;
3
、成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。

适应性较好
经营成本高
高度分权

全球化战略

1、向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。
2
、企业采用该战略的目的是实施成本领先战略,通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。

适应性较差
经营成本低
高度集权

跨国战略

1、 形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的特殊竞争力,同时注意当地市场的需要。
2
、为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。
3
、运用经验曲线的效应,形成区位效益,能够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果。

适应性较好
经营成本低



16.根据企业在不同发展阶段的特征,下列各项中正确的是()

  A.衰退期财务风险和经营风险都高(低),股利全部分配给股东,股价呈下降并波动趋势

  B.成熟期财务风险和经营风险和股利分配率(低)都是中等,资本结构为权益资本加债务资本

  C.起步期经营风险很高而财务风险很低,资金来源主要是风险资本,随着企业的发展股价迅速增长

  D.成长期经营风险高而财务风险低,权益资本在资金来源中所占的比重增加,股利分配率低且股价也较低(高)

  【答案】C

  【解析】导入期(旧教材是起步期),因为刚进入新的行业,所以经营风险很高,由于资金来源主要是风险资本,所以财务风险低。所以选项C正确。

导入期经营风险很高而财务风险很低,资本来源主要是风险资本,随着企业的发展股价迅速增长,所以,选项C正确;

成长期经营风险高而财务风险低,权益资本在资本来源中所占的比重增加,股利分配率低,股价较高,所以,选项D错误。

成熟期财务风险和经营风险都是中等,股利分配率较高,资本结构为权益资本加债务资本,所以,选项B错误;

衰退期财务风险高,而经营风险低,股利全部分配给股东,股价呈下降并波动趋势,所以,选项A错误;



17.甲企业生产中档电动自行车。在以下4类企业中,甲企业的直接主要竞争对手(同一战略群组( )

  A.生产高档电动自行车的企业

  B.属于同一战略群组的电动自行车生产企业

  C.生产低档电动自行车的企业

  D.属于同一战略群组的环保车生产企业

  【答案】B

  【解析】只有属于同一战略群组的企业才属于直接竞争对手。

【所属章节】:

  本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第二章战略分析第一节企业外部环境分析的内容

【知识点】:战略群组分析

  战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。

  1.战略群组的特征

  同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素,包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。

  为了识别战略群组,必须选择这些战略要素的23项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

  2.战略群组分析的意义

  战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

  (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

  (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

  (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

  (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。



18.某公司财务部使用净现值法评价一个投资项目。根据公司发展战略有很多影响投资的变量,其中多个变量是不确定的。一些变量的值可能会取决于其他变量的值,因此该方法列出各个不确定变量及其结果以便衡量替代行为的范围与可能的结果。根据描述选择这种财务风险管理技术( )

  A.净现值法

  B.敏感性分析

  C.决策树

  D.决策矩阵

  【答案】C

  【解析】资料描述的是决策树法,决策树将各个不同的不确定变量及其结果列出来,对于衡量替代行为的范围与可能结果来说是一种有用的工具。该方法列出各个不确定变量及其结果以便衡量替代行为的范围与可能的结果。

【知识点】决策树法决策树是考虑到在不确定性情况下以序列方式表示决策选择和结果。适于对不确定性投资方案期望收益的定量分析。

1、主要优点

1)对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明;

2)能够计算到达一种情形的最优路径。

2、局限性

1)大的决策树可能过于复杂,不容易与其他人交流;

2)为了能够用树形图表示,可能有过于简化环境的倾向。



19.下列各项关于全面质量管理理论的表述,不正确的是( )

  A.内部供应商为内部客户做的工作,最终影响提供给外部客户的产品或服务的质量

  B.后台支持人员和行政人员不会对质量产生影响

  C.内部失效成本和外部失效成本与预防成本和鉴定费用是有关的

  D.鉴定费用、内部失效成本和外部失效成本与预防成本成反比

  【答案】B

  【解析】企业中每个人都会影响质量,所以选项B错误。

【知识点】全面质量管理

  全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点:

  (1)内部客户和内部供应商。

  企业的各个部分都与质量问题有关,需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望,就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。

  (2)服务水平协议。

  有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明,用于提供给外部客户,包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。

  (3)公司的质量文化。

  企业中的每个人都会影响质量,质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人,而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。

  (4)授权。

  这是确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。

  授权包括两个关键方面:

  ①允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。

  ②使员工对实现生产目标和质量控制负责。

  全面质量管理质量成本模式是基于两个观点:

  一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。

  二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果额外的预防努力将会减少内部损失成本,也可以减少外部损失成本。



  

21.乙公司为一家专营空中物流货运的航空公司, 现正为可能开发的中东航线进行风险评估。以下是所制定的风险评估系图。

  在风险管理的基本原则下,乙公司应将注意力集中应对所面临的风险( )

  A.风险①和风险②

  B.风险①、风险②和风险③

  C.风险①、风险②和风险④

  D.风险①、风险②、风险③和风险④

  【答案】A

  【解析】风险12属于发生可能性和影响都比较大的风险,所以是需要集中精力面对的。

 


 

22.(本题涉及知识点2015年教材已经做了重新表述)下列各项中,不属于常见的内部控制活动( )

  A.预算控制

  B.会计系统控制

  C.营运分析控制

  D.财务决算控制

  【答案】D

  【解析】常见的内部控制活动有:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、调节和复核、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制。选项D不属于常见的内部控制活动。

内部控制活动
  常见的内部控制活动有:(1)不相容职务分离控制;(2)授权审批控制;(3)会计系统控制;(4)调节和复核;5)财产保护控制;(6)预算控制;(7)营运分析控制;(8)绩效考评控制;

  


  

24.甲公司是一家内河航运公司,原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇,公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金,主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式,实现一体化和多元化成长战略,形成规模,建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施,公司原有组织结构应当调整为( )

  A.区域事业部结构

  B.产品/品牌事业部结构

  C.客户细分/市场细分事业部结构

  D.M型企业组织结构(多部门结构)

  【答案】D

  【解析】M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式,实现一体化和多元化成长战略,适合采用M型企业组织结构。

u 区域事业部制、产品/品牌事业部制——具有多条产品线,每个事业部负责一个产品线。

u M型组织结构——具有多条产品线,每个事业部负责一个或多个产品线。

u M型组织结构是比产品事业部组织结构更复杂的一种结构,通过书上的结构图可知,产品事业部是设立不同的事业部,各个事业部分管自己的产品。而M型组织结构是设立不同的公司,各个公司负责一个或多个产品线。随着产品线的增加以及企业规模的扩大,事业部已经不再适用于企业,此时应该采取M型结构。

雨过_天晴1楼

2017-06-28 19:20:37
辛苦了,感谢分享。

喜气洋洋2楼

2017-06-29 08:07:34
内容太丰富了

奋斗的兰小妞3楼

2017-06-29 11:04:51

二、多项选择题

 


   

1.在上市公司治理实践中,董事会成员中的独立董事经常被视为重要的组成部分。保证独立董事能够行使监督职责的关键因素包括( )

  A.不在该上市公司担任除独立董事之外的其他职务

  B.具备财务背景和丰富的经验——不是独立董事必备的技能

  C.不得在该上市公司获取与经营业绩相关的收入——独立董事必须要保持独立性

  D.与其他上市公司不存在利益关系

  【答案】AC

  【解析】具备财务背景和丰富的经验,不是独立董事必备的技能,选项B错误;独立董事可以与其他上市公司存在利益关系,选项D错误。

【知识点】独立董事的概念

独立董事是指不在公司担任除董事之外的其他职务,并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。



2.乙公司是一家同时在境内外三地资本市场上市的煤业集团,其所有的产品均在国内销售。乙公司成功收购了澳大利亚H公司,获得H公司的控股权。H公司在澳大利亚拥有的煤炭资源为15亿吨,并拥有澳大利亚最大的煤炭出口港,主要客户为欧洲、美洲及澳大利亚本土的钢铁制造商和发电企业。根据上述信息,乙公司进行国际化经营的原因有( )

  A.寻求煤炭资源

  B.寻求横向一体,减少竞争压力

  C.寻求战略性资产

  D.寻求多元化成长机会

  【答案】AC

  【解析】乙公司收购H公司,主要是为了获取煤炭资源,所以选项A正确;H公司拥有澳大利亚最大的煤炭出口港,欧洲、 美洲及澳大利亚本土的主要客户动机是运球战略性资产,所以选项C正确。

【知识点】发展中国家企业国际化经营动因

  1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机

  (1)寻求市场:巩固、扩大和开辟市场。

  ①投资企业是出口型企业,就地设厂避开贸易保护;

  ②在当地有一定市场,扩大市场份额;

  ③接近目标市场,满足消费者需要;

  ④国内市场饱和,寻求新的市场;

  ⑤为了分散和减少企业所面临的各种风险。

  (2)寻求效率:即降低成本导向型动机,利用国外廉价的生产要素,降低生产成本。

  ①出于汇率变动方面的考虑;

  ②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑;

  ③出于利用各国关税及非关税壁垒的差异来降低生产成本的考虑;

  ④出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑;

  ⑤为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策。

  (3)寻求资源:出于获取一些战略性资产,主要是自然资源方面的考虑。

(4)寻求现成资产:即技术与管理导向型动机,是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。


3.企业由于内外环境的变化而实行的战略变革往往会遇到阻力。在克服变革的阻力时,管理层应当考虑到( )

  A.变革的方向

  B.变革的节奏

  C.变革的管理方式

  D.变革的范围

  【答案】BCD

  【解析】战略变革应该考虑的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

【知识点】克服变革阻力的策略

  在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

变革的节奏

以时间交换空间:即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来适应新的制度,排除障碍。如果领导没有耐心,加快速度推行改革,对下级会产生一种压迫感,产生新的抵制。

变革的管理

方式

即使是非常优秀的变革计划,如果不能有效执行,必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。

应对变革阻力的常见策略:

1)做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。

2)让员工参与到组织变革的决策中去。

3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才。

4)采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

5)在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。

变革的范围

应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。



4.根据波特的五力模型,下列各项中,可以提高购买商议价能力的原因( )

  A.购买商主要为零散的个人,但是通过协议方式进行集体大量购买产品

  B.市场上的替代产品多

  C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解

  D.购买商对于产品的供应时间要求迫切

  【答案】ABC

  【解析】大量购买,可以增加购买商的讨价还价能力;替代品较多,购买商的选择较多,所以讨价还价能力增强;购买商对于产品的信息很熟悉,也会加大议价能力。

【知识点】提高购买商议价能力因素有:

    购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例;

     购买商购买的产品对其经营不很重要,且该产品缺少唯一性;

     转换其他供应商购买的成本较低;

     购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高;

    购买商购买的产品或服务容易被替代;

     购买商的采购人员有高超的谈判技巧;

     购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。



5.以下各项中属于常见的股利政策的有( )

  A.固定股利支付率政策

  B.零股利政策

  C.剩余股利政策

  D.股票股利政策

  【答案】A, B, C

  试题解析:实务中的股利政策有四大类:固定股利政策固定股利支付率政策零股利政策和剩余股利政策



6.集团管理层做出了风险应对措施决策。下列各项中,正确的包括( )

  A.通过与某国内公司联合进行境外投资项目转移投资风险

  B.在本国和其他国家和地区进行投资,以便缓解和分散集中投资的风险

  C.为了获得更加灵活、质量更高的信息技术资源,将集团全部信息技术业务外包以转移风险(当外包服务不再受公司的控制时,就失去了灵活性)

  D. 基于成本效益考虑,管理层认为不利事件发生的可能性低而且即使发生对企业影响也很小,决定接受风险

  【答案】ABD

  【解析】信息技术外包的缺点包括,当外包服务不再受公司的控制时,就失去了灵活性,企业不能根据环境的改变做出迅速的反应。供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险。所以选项C错误。

【知识点】应对风险的措施有四种规避风险(风险会全部转移给第三方吗?)、接受风险、降低风险和分担风险



7.某贸易公司的应收票据管理存在缺陷。下列各项中可以完善应收票据的内部控制措施( )

  A.审查背书审批手续

  B.指定专人登记保管应收票据

  C.复核并调查所有与发票不配比的销售凭证

  D.定期对应收票据进行清查盘点

  【答案】ABD

  【解析】加强商业票据的管理包括由专人保管应收票据,定期核对盘点、票据和背书应当审查等。复核并调查所有与发票不配比的销售凭证,不属于完善应收票据的内部控制措施,而属于完善销售收入的内部控制措施



8.下列各项中,内部审计部门的职能包括( )

  A.委任承担公司年度财务报表审计的会计师事务所

  B.评价企业是否遵守法律法规、合同以及内部政策

  C.确保企业履行对外报告的义务

  D.协助董事会和管理层评价收购计划以及实施收购过程中的控制措施

  【答案】BD

  【解析】选项AC属于董事会的职责,所以选项、D正确。

1. 董事会和监事会对内部审计职能的需求

董事会和监事会将利用内部审计完成以下工作:

(1)检查管理者对企业的发展战略和各项目标的贯彻、执行情况,包括战略类型的选择,战略的具体实施,战略目标的实施结果,以及评价管理者的战略管理能力;

(2)检查和评价管理者履行职责的合法合规性,包括对国家和行业的各项法律、法规、规章和行业标准规范的遵循情况,以及对企业制定的各项政策、制度、程序的遵循情况;

(3)检查企业的财务状况、经营成果和现金流量情况,审核企业编制的对内、对外财务报告的合法性、公允性,以及财务信息对外披露形式的恰当性;

(4)检查和评价企业内部控制系统的健全性、有效性,风险管理过程的客观性、合理性,发现并预防各种形式的错误和舞弊,并提出进一步改进的咨询建议;

(5)评价企业董事会制定的经理人员的业绩考核标准,提供反映经理人员业绩的相关信息,以供董事会对其作出业绩考核;

(6)根据需要提供专项的咨询服务。

从上述各项工作内容可以看到,检查、评价和提供咨询的活动一直贯穿始终,正是这些职能的实施,使董事会和监事会对内部审计工作的需求得到了满足。

2. 高级管理层对内部审计职能的需求

企业管理者将检查、评价内部控制系统和风险管理过程,并将提供改进咨询的任务分配给了内部审计,这就是对内部审计工作的需求。具体而言:

(1)检查和评价内部控制系统和风险管理过程的设计是否合理、健全,运行是否正常、有效,特别关注无故超越控制和风险管理的事项,对存在的缺陷,提供完善和改进的咨询服务;

(2)检查和评价各经营单位和员工对内部控制系统和风险管理过程的遵循情况,并注重查错防弊;

(3)关注各项经营活动的效率性和效果性,为提高各部门和企业整体经营活动的效果性和效率性“出谋划策”;

(4)按管理者的要求,提供一些临时的、专项的咨询服务,如为企业ERP系统的研发和构建提供咨询。

从这些具体活动可以发现,企业的高级管理层对内部审计的需求也主要集中于检查、评价和咨询职能,而且更为重视咨询职能的发挥。

综合上述两类需求可以得到结论:现代企业管理对内部审计的需求表现在内部审计的职能上就是企业内部审计应该提供检查职能、评价职能和咨询职能。


9.甲企业为某国际时尚品牌做代工,公司的订单、生产、发货通过信息系统处理。该企业将信息系统交予外包公司进行开发并负责系统运行与维护,甲公司对信息系统外包进行控制,正确的作法是()

  A.通过公开招标,择优确定开发单位

  B.与中标公司签订服务合同和保密协议

  C.项目完成后,外包公司留下一人在甲企业,作为外包公司在甲企业的永久联络员

  D.甲企业各部门提出开发需求和关键控制点

  【答案】ABCD

  【解析】该公司的正确做法是:甲企业各部门提出开发需求和关键控制点;通过公开招标,择优确定开发单位;与中标公司签订服务合同和保密协议;项目完成后,外包公司留下一人在甲企业,作为外包公司在甲企业的永久联络员。所以选项ABCD正确。

  

10.在商业活动中,企业面临的市场风险( )

  A.信用风险

  B.项目风险

  C.商品价格风险

  D.股票价格风险

  【答案】CD

  【解析】企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险(2015年教材重新表述)


11.在下列因素中,容易引起操作风险的是( )

  A.人员

  B.流程

  C.技术

  D.质量

  【答案】ABC

  【解析】操作风险的原因包括员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序和外包(原文)。所以选项ABC正确。

【内容导航】:

  1.战略风险

  2.运营风险

  3.操作风险

  4.财务风险

【所属章节】:

  本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第五章风险与风险管理第一节风险与风险管理概述的内容。

【知识点】:内部风险

  

1.战略风险

  战略风险的内涵可以从以下两个方面展开:

  (1)从战略风险可能导致的结果来看,有整体性损失和战略目标无法实现两种结果。整体性损失包括经济利益损失和非经济利益损失,非经济利益损失指竞争优势减弱、综合排名降低、战略实施能力削弱等。如果将战略目标分财务类目标和非财务类目标,实际上整体性损失等同为战略目标无法实现,并且能够比较具体地反映战略风险的影响结果。

  (2)从战略风险产生的原因来看,战略风险产生于外部环境和战略管理行为及战略成功必要条件。外部环境,如宏观经济和产业环境也可指未预料的外部事件。战略管理行为指战略性决策行为、战略管理活动中的战略行为或一系列未预料的内部事件。战略成功必要条件指企业资源、能力等。这些都是引起战略风险的可能原因。

  我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》从企业制定与实施发展战略角度阐明企业战略风险具体体现在以下三个方面:

  (1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。

  (2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

  (3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。

  

2.运营风险

  (1)定义:运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

  (2)类别:运营风险并不是指某一种具体特定的风险,而是包含一系列具体的风险。运营风险综合了影响公司正常运营的各种内外部风险。

  运营风险至少要考虑以下几个方面:

  ①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;

  ②企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境状况等)方面可能引发的风险;

  ③企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险;

  ④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险;

  ⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;

  ⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险;

  ⑦给企业造成损失的自然灾害等风险;

  ⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

  

3.操作风险

  (1)定义:

  操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素(包括欺诈活动)的失误而导致亏损的风险。

  (2)类别:

  从本质上来说,许多已经识别出的风险是操作方面的。操作风险可组合成以下几种风险:

员工(人员)

  员工风险包括员工的雇用、培训和解雇所涉及的风险。主要的问题是要确保有足够的员工,他们有恰当的能力并且愿意执行企业所要求的任务。员工包括确定公司战略方向、控制资源分配的高级管理层和其他各运营部门的中低层员工。

  ②技术

  企业是否存在和实施支持经营活动所必需的系统,是否定期为系统进行检查和评估,是否找出系统运行不佳的情况,系统不佳是否导致企业发生亏损,以及企业是如何确保系统是最新和能够应对经营风险的?

  ③舞弊

  企业是否拥有保护自身不受舞弊影响的方法。

  ④外部依赖

  企业越来越依赖基础设施、电话、交通系统和能源供应商。如果这些供应商出现问题,企业如何保护各部门运作不会受到影响?

  ⑤过程/程序(流程)

  企业未能制定程序操作要求,可能会导致员工在运营操作时采取不正确的行动。

  ⑥外包

  外包通常被看做是减少成本和将企业资源集中在“核心业务”的方法。但是,很多企业越来越担心将公司的关键业务过程外包可能会导致失控。

  

4.财务风险

  (1)定义:

  财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。

  (2)双刃剑作用:

  管理失误和公司治理的不完善在公司破产中所扮演的主要角色,通常被强调为公司破产的直接导火索。如果破产归因于治理公司行为程序设计的局限,那么债务违约可能迫使管理者降低产能,并重新考虑公司的运营政策和战略决策。债务违约及破产机制能够帮助财务上陷入困境,但经济上可行的公司继续经营,同时也促使无效率公司的退出。

  尽管财务困境和破产存在拥有尚未得到经验量化的潜在好处的可能性,但是财务困境和破产程序涉及大量直接的(法律、行政和咨询费用)和间接(机会)的成本,这些成本会消耗公司及其利益相关者的真实资源。


13.甲公司的100多家生活日用品百货超市,分布于一个三省交界的地域,分别由公司下设的5个地区事业部管理,各个事业部实行自我计划和自我管理。所以该公司的企业战略的结构层次应当包括( )

  A.公司战略

  B.业务单位战略

  C.市场战略

  D.职能战略

  【答案】ABD

  【解析】战略的层次包括公司战略、业务单位战略和职能战略。

 战略三大层次:公司战略、业务单位战略、职能战略

阳光下有彩虹4楼

2017-06-29 13:11:52
努力付出肯定会有回报

奋斗的兰小妞5楼

2017-08-14 15:03:18

2012注会《公司战略》试题及答案解析(完整修订版第一套)

  三、简答题

  1.某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现,公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示,测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量,有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告,但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。

  要求:

  (1)评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性,并简要说明审计委员会内部审计相关的职能范围和责任

  (2)简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题

  (3)针对上述事件,应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施

  【答案】

  (1)内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性及简单说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任

  恰当性:内部审计主管不应只向错报事件的部门进行通报,他还有责任直接将发现的问题向董事会或其下属的审计委员会通报。

  职能范围和责任:确保内部控制系统充分有效是审计委员会的责任,其中包括负责监督内部审计部门在企业整体风险管理系统中的角色的有效性;批准内部审计主管的任命和解聘;确保内部审计部门能直接与董事会接触,并向审计委员会进行汇报

【高频考点】审计委员会在内部控制中的作用

  ()审计委员会与内部控制

  《内控基本规范》第十三条要求企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况,协调内部控制及其他相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

  一般来说,审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成,他们至少拥有相关的财务经验。在一般情况下,审计委员会负责整个风险管理过程,包括确保内部控制系统是充分且有效的。

  就内部控制而言,审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统。审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述。审计委员会亦会收到管理层关于企业内运作的内部控制系统的有效性的报告,以及内部或外聘审计师对控制所执行测试的结论的报告。

  ()审计委员会的履责方式

  建议审计委员会每年至少举行三次会议,并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次,讨论与审计相关的事宜,但无须管理层出席。

  此外,审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核,并就必要的人员变更向董事会报告。管理层对审计委员会有告知义务,并应主动提供信息,而不应等待审计委员会索取。

  ()审计委员会与合规

  审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保公司履行了对外报告义务。审计委员会应结合企业财务报表的编制情况,对重大的财务报告事项和判断进行复核。

  ()审计委员会与内部审计

  确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务,其中包括负责监督内部审计部门的工作。审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性。它应该核查内部审计的有效性,并批准对内部审计主管的任命和解聘,还应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触,并负有向审计委员会说明的责任。审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划。审计委员会应确保内部审计部门提出的建议已执行。审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运行。它将在四个主要方面对内部审计进行复核,即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。

  ()向股东报告内部控制

  审计委员会为了向股东汇报而执行的复核应涉及所有重大控制,包括财务、运营和合规控制以及风险管理系统。此外,年报亦应为股东提供有关审计委员会的工作信息。审计委员会主席应出席年度股东大会,并回答股东提出的关于审计委员会工作方面的问题。



(2)事件中暴露与风险相关的主要问题(企业面临哪些风险)

  ①报告数据不准确是由于对外公布时擅自更改或出现严重错误,这可能削弱企业依赖此数据所生成的其他报告的完整性及可依赖性,并反映出操作风险的存在和公司整体内控意识薄弱。

  ②虚报/错报事件对公司的公众形象带来负面的影响,这有可能影响其渣土运输车的销售,对公司业务的长远发展带来不利影响。

  ③违反环保法规可能会导致企业受到法律的制裁。

  ④如果实际数据违反了环保法规的要求,则可能是在生产设计过程中出现了漏洞,这是企业风险评估的严重过失。

  ⑤对外错误或虚报报告可能表明管理层对风险与内控管理的轻率态度。如果在某一个区域,管理层得悉并纵容虚假报告,将会造成上行下效的后果。

【高频考点】企业面对的风险种类

企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。

u 外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。

u 内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。




(3)企业内部控制方面的4个改进措施

  ①建立反舞弊机制。

  明确反舞弊工作的重点领域包括,在财务会计报告和信息披露等方面存在不正确、误导性陈述或者重大漏报,有关机构在反舞弊工作中的权限,以及规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施。

  ②倡导企业道德文化建设。

  企业文化建设既要注重上下结合,更应注重企业治理层和经理层的示范作用,绝不纵容虚假报告。

  ③加强对员工的道德教育。

  并可考虑在劳动合同中明确违反道德原则的后果和纪律处分。

  ④制定完善的人力资源政策。

  包括新员工的试用期和岗前培训制,对试用人员进行严格考察,以减低在各业务流程当中可能出现的操作风险。

【知识点】信息与沟通

  ()COSO《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求

  COSO《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求为:公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递,以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告,以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息,还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息,认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置,理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时,与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东之间也需要有效的沟通。

  ()我国《企业内部控制基本规范》关于信息与沟通要素的要求

  1.企业应当建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。

  2.企业应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合,提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道,获取内部信息。企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调査、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信息。

  3.企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间,以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题,应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。

  4.企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享,充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制,保证信息系统安全稳定运行。

  5.企业应当建立反舞弊机制,坚持惩防并举、重在预防的原则,明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限,规范舞弊案件的举报、调査、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点:(1)未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产,谋取不当利益;(2)在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等;(3)董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权;(4)相关机构或人员串通舞弊。

  6.企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度,设置举报专线,明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求,确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。





2.VoIP是一种利用区域或互联网进行交换话音信号的技术服务,在专用的电话上可以采用IP网络,以VoIP模式进行通话,是一种较便宜的跨地区电话联系方式,适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是一个稳定的网络环境和宽带网络,在发达国家A(其使用货币为索拉”)已经蓬勃发展多年, VoIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。正通电视是其中一家电视营运商,在A国使用其VoIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构(主要是跨国企业)。在2011年,VoIP个人、家庭用户超过2000万户,市场份额达62%,而商业企业的大型商业机构更达120万家,市场份额达68%

  正通电视针对全国不同地区不同用途的用户推出了14种套餐,但收费模式均以包月方式计算。例如,针对个人、家庭新用户使用综合计划(即包括宽带上网+VoIP+电视)的包月费用为400索拉,同一计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VoIP服务,且收费相对高。正通电视最大的优势就是用户能够在一家服务供应商获得视频、数据和话音服务。这不仅方便消费者,也减少了用户流失率。

  正通电视管理层正考虑进一步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作,设立联营公司以方便打进B国市场,开发VoIP的语音业务,同时并以本地模式运作。

  而在B国的最大电讯营运商优越电信也正计划开发VoIP这种技术服务及相关设备,在国内开展商机。优越电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。

  要求:

  (1)利用产品生命周期和波士顿矩阵,简要分析正通电视在A国提供的VoIP技术及设备服务所属象限,并根据所处的营运市场的特征预计此产品在A国市场的战略方向

  (2)简要分析黄羽建议正通电视与优越电信组成合营企业的好处

  (3)如果优越电信能够独自成功在B国开拓VoIP技术及相关设备服务,简要介绍公司利用上市定价法时可选择的两种价格策略

  【答案】

  (1)正通电视所属象限和现在处于营运市场的特征及战略方向

  正通电视在A国提供的VoIP技术及设备服务,占有非常高的市场占有率,在个人、家庭和跨国企业客户群组的份额分别达62%68%,但VoIP已被A国的大多数个人、家庭和商业机构普遍采用,这显示了市场中可持续发展的空间有限,处于低增长空间。

  在波士顿矩阵中,这是一个现金牛象限。正通电视并不需要大量资本投入,却能产生大量的现金收入。

  从使用群组覆盖率看,市场需求已经基本饱和,可增长率有限。新的客户减少,主要靠现有客户的重复购买支撑,在市场内可能提高的利润空间有限。在行业生命周期中,这是属于营运的成熟期。

  由于整个产业销售额可能达到饱和的规模,并且比较稳定,正通电视要继续扩大市场份额,会遇到市场上其他两家运营商的顽强抵抗,并可能会引发价格竞争。

  既然扩大市场份额已经变得很困难,正通电视的经营战略重点就会转向在巩固市场份额及提高投资报酬率。

【知识点】产品生命周期的四个阶段

  问题:产品生命周期的四个阶段关于经营风险的相关问题

  回答:经营风险指的是经营上的一种不确定性,并不只是出现的坏结果。由于导入期、成长期和成熟期企业面临着很多不确定性因素,外部环境和企业发展存在很大的不确定性,经营走向不知道突然就走向哪里,因此经营风险很高。而处于衰退期的企业,面临的情况很清晰,退出市场或者继续在市场上发展,面临破产的风险,因此经营风险相比前几期要低。

知识点:产品生命周期

  产业要经过4个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。

  1.导入期

  导入期的产品用户很少,只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。由于产品刚刚出现,前途未卜,产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

  只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品成本营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。

  产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。

  企业的规模可能会非常小,企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量。

  导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功,研制成功的产品能否被顾客接受,被顾客接受的产品能否达到经济生产规模,可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等,都存在很大不确定性。通常,新产品只有成功和失败两种可能,成功则进入成长期,失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。

  2.成长期

  成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。

  企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期,则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

  成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平,原因是竞争激烈了,市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。

  3.成熟期

  成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。

  由于整个产业销售额达到前所未有的规模,并且比较稳定,任何竞争者想要扩大市场份额,都会遇到对手的顽强抵抗,并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难,经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率,降低成本。

  成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失,销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期,但是价格战随时会出现,衰退期迟早会到来。

  4.衰退期

  衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求很高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能会出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。

  企业在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。进入衰退期后,经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

【知识点】波士顿矩阵分析

  波士顿矩阵可把会计师事务所经营的全部业务组合作为一个整体,分析会计师事务所相关经营业务之间现金流量的平衡问题,判定当前面临的主要战略地位和未来在竞争中的地位。

  根据有关业务的市场增长率和会计师事务所相对市场占有率标准,波士顿矩阵可以把会计师事务所全部的经营业务定位在四个区域中。

  (1)高增长低竞争地位的问题业务。

  这类业务,通常处于最差的现金流量状态。一方面,所在行业的市场增长率高,会计师事务所需要大量的投资支持其经营活动;另 一方面,其相对市场占有率低,竞争地位低,能够生成的资金很小。因此,会计师事务所在对于问题业务的进一步投资上需要进行分析,判断使其转移到明 星业务所需要的投资量,分析其未来盈利,研究是否值得追加投资,以达到较高的相对市场占有率。例如,前景广阔的增加信息可信度的服务业务,美国注册会计师协会曾列出如电子商务认证、养老服务认证、系统可靠性认证、业绩评估等,作为新兴市场,这类业务的未来增长潜力巨大,但是如果没有足够的研究和投资,就 会失去原来可拥有的较高市场占有率,变为问题业务。

  (2)高增长强竞争地位的明星业务。

   这类业务属于迅速增长的市场,具有很高的相对市场占有率。在会计师事务所全部业务中,明星业务的增长和获利上有着极好的长期机会,但它们需要大量的 投资。为了保护或巩固明星业务在增长的市场中占主导地位,会计师事务所应在短期内优先供给它们所需要的资源,支持它们继续发展,例如,管理咨询业务。

(3)低增长强竞争地位的现金牛业务。

  这类业务处于成熟的低速增长的市场之中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能为会计师事务所提供大量资金,用以支持其他业务的发展,例如,传统的审计服务。在我国,审计服务收入仍占大多数事务所总收入的80%90%,是会计师事务所的主要资金来源。

  (4)低增长弱竞争地位的瘦狗业务。

  这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为会计师事务所收入的来源。如果这类经营业务还能自我维持,则应缩小经营范围,加强内部管理;如果这类业务已经彻底失败,会计师事务所应尽早采取措施,清理业务或退出经营。

  一般来说,会计师事务所比较理想的业务组合是拥有较多的明星现金牛业务,少数的问题业务和极少数的瘦狗业务。

【知识点】波士顿矩阵:波士顿矩阵的运用

  按照波士顿矩阵的原理,产品相对市场占有率越高,创造利润的能力就越大;另 一方面,市场增长率越高,为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

  (1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标,增加资金投入,甚至不惜放弃短期收益。如:想尽快成为“明星”的问题业务,就应以此为战略。

  (2)保持。投资维持现状,目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略,以使它们产生更多的收益。

  (3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务,应视具体情况采取这种策略。

  (4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。



(2)正通电视采用与优越电信组成合营企业的好处

  ①正通电视可以较少的资源开拓B国市场,节省资源以开发其他国家或地区可能未饱和的市场;

  ②进入B国市场时,可减少B国政府干预的风险;

  ③正通电视采用合营方式可对经营进行更紧密的控制,专注于B国的业务和营运的效率或绩效;

  ④利用合营方式可让正通电视获得B国本土经营环境的知识,减低因不熟悉地方特性可能出现的经营风险;

  ⑤合营可以作为正通电视在海外发展业务的一项学习和经验累积的活动;

  ⑥能够帮助正通电视从优越电信的品牌及固有宽带的用户群组中建立市场的核心竞争力。

  



(3)可选择的两个价格策略

  如果优越电信能够独自在B国成功开拓VoIP技术及相关设备服务,利用上市定价法的可选价格策略有渗透定价法和撇脂定价法。

  渗透定价法是指在新服务及相关设备投放市场时确定一个非常低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使在B国的其他电信行业竞争者较难进入市场。 这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略,可以缩短服务生命周期的最初阶段,以便尽快进入成长期和成熟期。

  撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高或技术质量完善程度逐渐降低价格

  这一方法可令优越电信在产品生命周期的较早阶段获取较高的单位利润。

  【知识点】市场营销战略

  ()设计市场营销组合

  市场营销组合中所包含的可控制的变量很多,可以概括为四个基本变量,即产品、价格、地点(分销)、促销。

  4.价格策略

  (1)产品差别定价法,是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售,价格的不同并不是基于成本的不同,而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。

  差别定价的经济学原理是:如果对所有产品确定相同的价格,那么其价格会低于购买力最强的客户细分市场(无价格弹性的需求)愿意支付的价格,从而损失收益;但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分市场(有价格弹性的需求)愿意支付的价格,从而损失销量。对前者定高价、对后者定低价能够使企业的收益最大化。要实现成功的差别定价,不同市场必须具有不同的弹性,并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小,这样才能保持市场的相对独立性。

  差别定价法有以下几种形式:

  ①基于细分市场定价。比如,乘坐交通工具时,学生和老年人群享受打折优惠。

  ②基于地点定价。比如,人们在剧院观看同样的演出时根据其所在的座位类型支付不同的票价。

  ③基于产品的版本定价。比如,移动电话具有“附加”附件,其能使一个产品品牌吸引多样化的客户。移动电话的最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格;通常在系列化产品中高端产品的价格远远高于其“附加”附件的成本。

  ④基于时间定价。比如,酒店和机票的价格因季节而异。这种定价方法是通过考虑商品或服务的平均成本之外的其他变量来定价,从而提高销售额。有的产品可根据季节不同给予季节折扣,如冬天卖电扇,夏天卖电暖气,都可以折扣出售,这样可减少积压,加速资金周转。

  ⑤动态定价。产品的价格随着需求程度的变化而变化。如航空企业起初确定一个较低的飞行价格,并通过先进的计算机程序跟踪累计销量;如果销量相对正常或销量上升较快,则航空企业会提高其价格。

  (2)产品上市定价法产品上市有两个常见的价格策略,即渗透定价法和撇脂定价法

  ①渗透定价法,是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使竞争者较难进入市场。这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业通过采用这种定价策略可以缩短产品生命周期的最初阶段,从而尽快进入成长期和成熟期。

  ②撇脂定价法,是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润。

  无论企业选择采用何种定价策略,重要的是企业应懂得价格与其他营销组合要素之间具有很强的相互作用。定价必须考虑到相对竞争者而言产品的质量和促销费用。在几乎每个市场都能观察到以下现象:一是质量和广告费用相对较高的品牌会取得最高的价格。反之,质量和广告费用相对较低的品牌,其产品的售价就比较低廉。二是质量中等但广告费用相对较高的品牌能够收取高价。相对不知名的产品而言,消费者显然愿意为知名产品支付更高的价格。

奋斗的兰小妞6楼

2017-08-14 15:29:01

3.在全球稀土市场当中,矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性,很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业,主要业务为稀土产业链的上**业,包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离,但也从事出口对外销售业务。

  由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费情况严重,计划对稀土资源开采出台限制政策,倡导合理开发和利用,加快淘汰落后产能,提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源,稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看,2011年稀土开采限额为5.8万吨,比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外,A国政府提倡保护环境和节约资源,对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。

  在产业的稀土细分领域来看,目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。建兴稀土正考虑收购B国科立资源的股权。科立资源具有在B国开采稀土的能力,还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%

  要求:

  (1)简要分析建兴稀土在A国上游资源行业的宏观环境中所面临的政治法律环境方面的挑战及其对建兴稀土的影响,并简要说明这些政治法律环境因素的三个特点

  (2)简要分析建兴稀土考虑并购科立资源的动因并指出该并购的类型

  (3)简要说明建兴稀土在收购科立资源时,可以使用的三种评估价值法(不需考虑与政治风险相关的部分)

  【答案】

  (1)建兴稀土所面对政治法律环境方面的挑战及其对建兴稀土可带来的影响

  ①A国政府认为稀土产业开采方式粗放,资源浪费情况严重,已开始通过政策引导、推进产业整合,加上稀土被A国政府视为国家战略性储备的稀缺资源。有关政策会为建兴稀土的开采活动和业务发展战略造成阻力。

  ②A国政府实施的全国稀土矿开采限额,将影响建兴稀土的开采量,从而影响其将资源输出国外销售的业务。

  ③A国政府提倡保护环境和节约资源的基本原则,增加了建兴稀土未来的营运压力。

  这些政治法律环境因素是一些可以影响企业战略决策的因素,其特点包括:

  ①不可测性。建兴稀土很难预测国家政治环境的变化。

  ②直接性。国家政治环境直接影响建兴稀土公司的经营状况。

  ③不可逆转性。针对稀土行业的法律法规一经制定,建兴稀土将无法回避和转移这种影响。

【高频考点】宏观环境分析

政治和法律因素(Political factors)

一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。

1.政治和法律因素分析包括以下方面:

(1)政局稳定状况;

(2)政府行为;

(3)路线方针政策;

(4)各政治利益集团;

(5)法律规定;

(6)国际政治法律因素。

经济因素(Economical factors)

经济因素分析包含以下方面:

(1)社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等);

(2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);

(3)经济体制(国家经济组织的形式);

(4)宏观经济政策(包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策);

(5)当前经济状况(包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等);

(6)其他一般的经济条件(如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素)

社会和文化因素(Social factors)

社会和文化因素分析包含以下方面:

(1)人口因素;

(2)社会流动性;

(3)消费心理;

(4)生活方式变化;

(5)文化传统;

(6)价值观。

技术因素(Technological factors)

技术因素分析包含以下方面:

(1)国家科技体制;

(2)科技政策;

(3)科技水平;

(4)科技发展趋势。

【复习知识点】宏观环境分析

u 政治和法律环境因素

u 技术因素

u 经济因素

u 社会和文化因素

  政治和法律因素(Political factors)

  一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。

  1.政治和法律因素分析包括以下方面:(1)政局稳定状况;(2)政府行为;(3)路线方针政策;(4)各政治利益集团;(5)法律规定;(6)国际政治法律因素。

  2.政治法律因素特点:(1)不可测性;(2)直接性;(3)不可逆转性。

  经济因素(Economical factors)

  经济因素分析包含以下方面:(1)社会经济结构(最重要的是产业结构);(2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);(3)经济体制(国家经济组织的形式);(4)宏观经济政策;(5)当前经济状况;(6)其它一般的经济条件。

  社会和文化因素(Social factors)

  社会和文化因素分析包含以下方面:(1)人口因素;(2)社会流动性;(3)消费心理;(4)生活方式变化;(5)文化传统;(6)价值观。

  技术因素(Technological factors)

  技术因素分析包含以下方面:(1)国家科技体制;(2)科技政策;(3)科技水平;(4)科技发展趋势。



(2)建兴稀土考虑并购科立资源的动因

  ①利用收购科立资源获得高技术与技能,特别是获得提高稀土产品纯度的能力,快速扩大市场,实现优势互补。

  ②利用收购科立资源增加建兴稀土的稀土产量,满足对外销售的需求。

  ③通过收购同一行业的企业,进行规模扩张,对新进入者设置更为有效的壁垒。

  由于建兴稀土和科立资源处于同一行业,但这两家公司设立于不同的国家,因此这种并购属于跨境横向并购。

  

1.并购的类型

按并购双方所处的产业分类

横向并购

指并购方与被并购方处于同一产业。

纵向并购

指在经营对象上有密切联系,但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
前向并购、后向并购。

多元化并购

指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

按被并购方的态度分类

友善并购

指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。

敌意并购

恶意并购,通常是指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段,强行收购对方企业的一类并购。


  续表:

按并购方的身份分类

产业资本并购

一般由非金融企业进行。
目的是获得产业利润。

金融资本并购

一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。
目的是获得投资利润。

按收购资金来源分类

杠杆收购

收购方在实施企业收购时,如果其主体资金来源是对外负债,即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的。

非杠杆收购

收购方的主体资金来源是自有资金。

2.并购的动机

  (1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险

  (2)获得协同效应协同效应产生于互补资源,而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的,协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

  用系统理论剖析这种协同效果,可以分为三个层次:

  第一,购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化,从而使企业获得“聚焦效应”。例如,并购后,两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配,可以获得这种效应。

  第二,并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补,从而改变了公司的整体功能状况。例如,公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。

  第三,并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡,改变了作用力的性质和力量。例如,在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中,可以得到这种效应。

  (3) 克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明,企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性,其竞争的结果往往使其两败俱伤,而并购战略可以减少残酷的竞争,同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

3.并购失败的原因

  (1)决策不当的并购

  避免决策不当的并购,波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力,但能够变得更具吸引力的行业中。

  (2)并购后不能很好地进行企业整合。

  企业文化的整合是最基本、最核心,也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异,企业并购以后,被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风,并购后的企业便很难管理,而且会严重影响企业的效益。

  (3)支付过高的并购费用。

  对并购对象的价值进行评估,可采用以下几种方法:

  ①市盈率法,将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘,或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。

  ②目标企业的股票现价,这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。

  ③净资产价值(包括品牌),这是股东愿意接受的另一个最低价,但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。

  ④股票生息率,为股票的投资价值提供了一项指引。

  ⑤现金流折现法,如果收购产生了现金流,则应当采用合适的折现率。

  ⑥投资回报率,根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。

  (4)跨国并购面临政治风险。

  对于跨国并购而言,规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久,近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。

  防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:

  ①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统;

  ②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础;

  ③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦



(3)建兴稀土对科立资源进行估值时,可采用以下几种方法

  ①市盈率法。

  利用科立资源的每股收益与建兴稀土(如果双方是可比较的)的市盈率相乘,或参照与科立资源处于同行业运行良好的企业的市盈率调整后相乘,为评估科立资源的最大价值提供一个参考。

  ②科立资源的净资产价值。

  这是科立资源的股东所能接受的最低价,由于科立资源在开采业务中应该是属于拥有大量资产(包括开采业务有关的固定资产和开采资源)的企业,净资产价值也具有参考意义。

  ③现金流折现法。

  以科立资源未来现金流,乘以适合的折现率后估算价值。

  ④股东回报率

  参照投资回报率所估计出的未来利润对科立资源进行估值。

知识点:并购对象的价值评估方法

  ①市盈率法(提供了评估目标企业最大价值的指引)。目标企业每股收益×市盈率标准

  ②目标企业的股票现价(股东愿意接受的最低价之一)

  ③净资产价值:(股东愿意接受的另一个最低价)轻资产企业不适用

  ④股票生息率:(提供了股票投资价值的指引)每年红利所得占买入价的百分数

  ⑤现金流折现法

  ⑥投资回报率





4.华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复,并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害,在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用政府+公司+大米专业合作社+农户的协议式生产模式,通过向农户无偿提供生产资料和技术服务,保证了大米的质量和产量。目前,该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上,有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上,产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。

  为了确保对产品质量的控制,华海公司的发展战略是采用非并购方式,自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后,位居同类产品销售额第一名,环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体,有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上,还生产其他有机农产品,包括水产、蔬菜和水果,并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

  目前,华海公司为单体公司,采用传统型组织结构,设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。

  华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率,其他指标主要有市场占有率。

  要求:

  (1)根据波特五力模型和差异化战略理论,分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)

  (2)简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点

  (3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法,针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标,并阐明原因。

  【答案】

  (1)实施差异化战略的优点和缺点

  优点:

  ①从消费者的角度来看,消费者不容易在市场上找到合适的替代产品;品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度。

  ②从竞争者的角度来看,以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争,因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。

  缺点:

  ①从消费者的角度来看,消费者可能因为种种原因变得对价格敏感,从而选择价格低廉的产品。

  ②从竞争者的角度来看,差异化产品的高利润会吸引竞争者进入,竞争者会模仿华海公司的产品;竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。

 【知识点】产业五种竞争力——波特五力

  1.竞争优势的外生论(产业组织理论)

  外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

  典型代表:以波特为代表的产业组织理论。

  包括:潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。

  2.竞争优势的内生论(资源基础理论)

  内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。

  企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。

【高频考点】基本竞争战略

  ()三种基本竞争战略选择

成本领先战略

含义

该战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略

优势

1)形成进入障碍

2)增强讨价还价能力

3)降低替代品的威胁

4)保持领先的竞争地位

总之,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润

适用

情形

1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户

2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化

3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品

4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低

所需资源和能力

1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设备来实现规模经济

2)降低各种要素成本

3)提高生产率

4)改进产品工艺设计

5)提高生产能力利用程度

6)选择适宜的交易组织形式

7)重点集聚

风险

1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销

2)产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本

3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势

差异化战略

含义

该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势

优势

1)形成进入障碍

2)降低顾客敏感程度

3)增强讨价还价能力

4)抵御替代品威胁

适用

情形

1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可

2)顾客的需求是多样化的

3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点

所需资源和能力

1)具有强大的研发能力和产品设计能力

2)具有很强的市场营销能力

3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

4)具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

1)企业形成产品差别化的成本过高

2)市场需求发生变化

3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

  ()基本战略的综合分析——“战略钟”

  鲍曼提出的“战略钟”,可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标,将顾客对产品认可的价值作为纵坐标,然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。其中,有效竞争战略分为5种:

  1.成本领先战略

  成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次:一是低价低值战略(途径1),二是低价战略(途径2)。途径1可以看成是集中成本领先战略。途径2则可以看作是成本领先战略。

  2.差异化战略

  差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次:一是高值战略(途径4),二是高值高价战略(途径5)。途径4可以看成是差异化战略。途径5则可以看成是集中差异化战略。

  3.混合战略(成本领先战略和差异化战略)

  混合战略指途径3。在某些情况下,企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时,获得成本优势。

  从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:

  (1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是,公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

  (2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因是当生产高质量产品时,生产工人必须更留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本。

  (3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本,例如,全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程,以提高产品质量,同时降低平均成本。



(2)职能制组织结构的优缺点

  优点:

  ①可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益,如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作;

  ②有利于培养职 能专家,比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划;

  ③各部门任务多是常规和重复性任务,从而提高工作效率,比如采供部专事采购和供应;

  ④有利于董事会监控各个部门。

  缺点:

  ①由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;

  ②难以确定各项产品产生的盈亏;

  ③导致职能间发生冲突、各自为政;

  ④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

知识点:职能制组织结构

  一、企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。

  中心人物——首席执行官的职责就变得更加细化,这反映了协调职能单元的需要,并更多地关注环境问题和战略问题。

  二、这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。

  三、理论上,各部门之间相互独立,但是在实际上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

  四、职能制组织结构的优缺点

优点 

缺点 

1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;
2)有利于培养职能专家;
3)由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;
4)董事会便于监控各个部门。 

1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;
2)难以确定各项产品产生的盈亏;
3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;
4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 



(3)平衡计分卡的业绩衡量方法,华海公司业绩考核应当补充哪些指标并阐明原因

  平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业,它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。

  对华海公司的建议:华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标,可以参考平衡计分卡,对业绩考核指标进行补充。

  从财务角度,建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力;补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报;补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。

  从顾客角度,建议补充客户投诉次数,从而反应已售产品的质量问题,并为客户提供意见反馈渠道。

  从创新和学习角度,建议补充新产品占销售额的比重等指标。

  从内部流程角度,建议补充人均产量或人均销售额指标,以便对生产、销售部门进行业绩考核。

【知识点】平衡计分卡

  平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统,分配创新和建立适当的战略优势和效率,使企业能够把特定的价值带给市场,从而最终实现更高的股东价值。

  平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度,包括:

财务角度

财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法,以及企业的财务目标。常用的财务业绩指标主要有:利润、销售增长率、投资回报率、现金流量和经济增加值等。

顾客角度

客户角度通常包括:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。常用的顾客指标主要有:客户满意度、客户忠诚度、客户获得率和在目标市场上的份额等。

内部流程角度

业务流程角度包括一些驱动目标,它们能够使企业更加专注于客户的满意度,并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。常用的内部流程指标主要有:处理过程中的缺陷率、投入产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、售后保证、保修和退还、账款回收管理。

创新与学习角度

平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有:职工的满意程度、职工的稳定性、职工的培训和技能、职工的创新性和信息系统的开发能力。

奋斗的兰小妞7楼

2017-08-14 16:14:56

四、综合题

  资料()

  万成保险公司(简称万成保险)是一家领先的保险企业之一。在成立初期,它是一家专营财险的地方性保险公司,经过多年努力,不断积累经验,实现了业务快速扩张,目前成为很有信誉的保险专家。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标,产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者,它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息。

  国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性的产品行业,没有太多物质要素的投入,保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。

  保险行业在兴起阶段,市场不成熟,消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱,人们相信养儿防老,对保险公司并不太信任,这主要是由于保险市场普遍采用佣金制,导致保险公司代理人的短期行为较严重,只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。

  随着经济发展进入高速成长阶段,国民可消费的收入增多,对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品,如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,而这些产品一般在各保险公司都能提供,所以国民对保险公司的可选择性较强。可是,国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。

  在其他一些发展中国家,保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务,因此,行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享,利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标,同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。

  政府为配合国家的经济发展改革和市场开放,一方面鼓励国内企业持续发展,如设立创业版上市,鼓励企业进行融资集资的活动;另一方面,正计划开放市场,让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。

  资料()

  万成保险占保险市场份额的30%,受到广泛的公众认同,在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业,得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长,于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。尽管如此,由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主,因此行业的人员流失率比其他服务性行业为高,万成保险每年的人员流失率维在18%以上,稍高于行业的平均指标。

  2012年,万成保险为配合业务发展,按照2010年发布的《企业内部控制评价指引》, 对各主要业务流程及子流程进行自我评价。 保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生,保险受益人提出理赔申请后,根据保险合同的规定,对事故的原因和损失情况进行调查,并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时,识别出多个的主要风险关注点,其中一个是对医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。

  评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节,当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容:

  (1)每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。

  (2)理赔总监于每季度复核公司财务部的理赔报告,分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。

  (3)信息系统会根据理赔员输入的事故资料,从系统中抽取相关于客户的资料及受保条件,自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。

  资料()

  管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后,得出以下的初步结果:

  方案():制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务,参考发达国家的成功案例,利用银保跨行业合作的概念,在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。

  对于此方案,万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候,应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。

  方案(): 推行电子商务,开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务,其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。

  对于此方案,万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。

  要求:

  (1)简要说明SWOT分析的内涵及用处。根据文中信息,编制一个万成保险的SWOT分析图。(5)

  (2)简要说明密集型成长战略的定义以及内涵(2015年教材已经删除),指出资料三的方案()中所提及开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况,简要分析支持万成保险采用这战略的原因以及实施这战略所存在的主要风险(7)

  (3)资料三的方案()提出推行电子商务,简要分该方案在销售方面所支持的是密集型成长战略中哪种细分战略类别并说明原因。 简要分析万成保险在评价设立信息系统进行电子商务时在效益方面的应用考虑。(4)(该知识点2015年教材已经删除)

  (4)利用评价小组在了解理赔流程活动中的发现,指出并说明3个不同的控制活动、类别及控制功能,并简要分析这些控制点在预防医疗保险虚构和重复理赔记录风险的有效性(9

  【答案】

  (1)SWOT分析的内涵及用处

  SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。

  SWOT分析可以帮助管理层更容易地确定企业在市场中的地位,选择最好的战略以实现企业目标。

  万成保险的SWOT分析图如下:

  优势(strengths)

  - 公司在保险业拥有领先地位,市场份额高

  - 拥有品牌和声誉优势

  - 拥有一个具备丰富国际及国内实务经验的管理团队

  - 财务实力及盈利能力强

  劣势(weaknesses)

  - 公司的核心业务都以提供单一保障为目标

  - 销售团队人员流失率高

  机会(opportunities)

  - 国内保险业市场处于成长阶段

  - 现有市场参与者不多

  - 国民消费力增强,对健康及生活保障的要求增加

  威胁(threats)

  - 保险市场不成熟,消费者对保险抱观望态度,保险意识较弱

  - 国民对保险公司的可选择性较强

  - 国民对保险代理服务不太信任

  - 政府正计划开放市场让外资保险公司进入市场

知识点:SWOT分析的应用

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。

S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weakness),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。

 

外部环境

机会

威胁

内部环境

优势

Ⅰ 增长型战略(SO

Ⅳ 多元化战略(ST

劣势

Ⅱ 扭转型战略(WO

Ⅲ 防御型战略(WT

I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会,应当采取增长型战略,如开发市场、增加产量等。

第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采用扭转型战略,充分利用环境带来的机会,设法清除劣势。

第Ⅲ类企业内部存在劣势,外部面临强大威胁,应采用防御型战略,进行业务调整,设法避开威胁和消除劣势。

第Ⅳ类企业具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采取多种经营战略,利用自己的优势,在多样化经营上寻找长期发展的机会;或进一步增强自身竞争优势,以对抗竞争对手的威胁。  



(2)密集型战略的定义以及内涵

  密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。

  密集型战略可分为:

  ①市场渗透-现有产品和市场。

  ②产品开发-新产品和现有市场。

  ③市场开发-现有产品和新市场。

  方案()中提及利用银保跨行业合作的概念,推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中,这是一种新的产品,属于密集型战略中的产品开发。

  万成保险在市场实施产品开发战略的原因:

  ①保险业市场现在多以单一保障为主,缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空间。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。

  ②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种,消费者的选择性较强,议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位,或维持现有的市场份额。

③万成市场对保险市场有充分的理解,认识到国民消费力增强,对健康及生活保障的要求增加,这为新产品提供了一个发展机会。

  实施产品开发战略所存在的主要风险:

  ①与市场需求空间或增长潜力有关的产品风险。

  在市场的现况中,虽然国民的保险意识有所转变,但是对于保险公司代理人或中介机构的售后服务质量还是极度不信任。

  在产品性能组合上进行改变未必最能满足市场需要,而在服务质量上的提升可能是一个更能满足市场需求的方法。

  ②定价风险。

  万成保险在产品开发的过程中存在的索赔频率和数额的不确定性,加上在保本、投资部分所获得收入的不确定性,以及保险公司利用银保合作模式所带来营运成本的不确定性,可能导致对产品定价过高或过低的风险。

【高频考点】总体战略的主要类型

  企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。

  ()发展战略

  企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。

  发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。

  1.一体化战略

  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化

  (1)纵向一体化战略

   纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略 和后向一体化战略。

  (2)横向一体化战略

  横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  2.密集型战略

  研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的产品市场战略组合矩阵。

  在产品市场战略组合矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略

  (1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为坚守阵地,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

  (2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

  (3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。

  (4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。

  3.多元化战略

  多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制),企业通常会考虑多元化战略。

  ()稳定战略

  稳定战略又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

  采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。

  稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:

  (1)采用这种战略的风险比较小,因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

  (2)避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;

  (3)避免资源重新配置和组合的成本;

  (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

  稳定战略的风险:一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。

  ()收缩战略

  收缩战略也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

  2.收缩战略的方式

  (1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果

  (2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩型战略。

  3.收缩战略的困难

  收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。

 知识点:产品开发的原因包括:

  1、企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力,并在市场中具有独特的竞争优势。

  2、市场中有潜在增长力。

  3、客户需求的不断变化需要新产品。

  4、需要进行技术开发或采用技术开发。

  5、企业需要对市场的竞争创新作出反应。

产品开发战略适用于以下几种情况:

1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

3)企业所在产业正处于高速增长阶段;

4)企业具有较强的研究和开发能力;

5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。



(3)业务发展方案()在销售方面所支持的是密集型战略中的细分战略类别

  在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中,主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变,只是将现有产品放在网上推广,增加客户的接触点和扩大零售途径渠道,从而希望增加市场份额。这是一个密集型战略中的市场渗透战略。

  万成保险评价设立信息系统进行电子商务在效益方面的考虑有:

  ①信息系统能否充分以自动化方式处理客户在线上提出的服务要求,减少手工处理的人力成本。

  ②信息系统能否从线上收集客户数据进行存储和分析,为万成保险在评估以电子商务开拓销售业务的有效性时提供有价值的信息。

  ③有关信息系统是否能够产生准确和及时的信息,使得产品或客户服务质量得以提升。

  ④信息系统是否能够同时提供完整、可靠、准确、及时的信息以帮助万成保险的管理层作出正确合理的判断,改进公司在各个业务环节的决策及流程的效率。这可能包括对使用网上服务的客户背景资料、产品种类的分析、或是利用系统化处理交易可能节省的时间。

  ⑤建设信息系统进行电子商务能否带来无形的效益,从而能否增加市场竞争优势。

  



(4)3个不同的控制活动,其类别及控制功能及有效性

  控制点①每个理赔申请个案都应由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿要由各险种理赔主任的上级管理总监批核。

  类别和功能:这属于授权和审批控制。

  这是一种监控的作用并同时可视为一种预防性控制,识别存在潜在问题的事情;或评估低一级别人员在处理理赔个案时出错的地方。

  有效性:在设计层面,这个预防性控制可以找出理赔个案中可能出现的疑点或证据不够的地方,是对虚构和重复理赔记录的风险能够发挥控制作用。

  在执行当中,如果负责审批的管理人员在签字审批时能够严肃地履行审批职能,积极核查文件,对异常事项进行询问,才能使这个控制点发挥最大的作用。

  控制点②理赔总监于每季度复核公司财务部编制的理赔报告,分析在各类险种中企业所承担的理赔总额和各保险产品的赔付率。

  类别和功能:这属于营运分析的控制。

  这是一种总体的侦察式控制。(2015年教材已经删除)

  有效性:这个控制为管理层在企业总体战略的分析和制定、实施中提供一个重要的参考。

  但是对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险并未在设计上提供有效的控制。

  因为复核这个季度的理赔报告,仅针对总体业务的合理性,未必能提供具体资料让管理层识别出理赔记录中虚构或重复的交易。

  控制点③信息系统会根据理赔员输入的事故资料,从系统中抽取相关客户的资料及受保条件,自动计算理赔金额,同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。

  类别和功能:这是一种信息系统控制中的应用控制,可以减低在输入或计算过程中一些人为操作的错误,两者皆属于防止性的控制。

  有效性:针对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险,系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入的应用控制,可以有效防止重复理赔记录的风险。

  但对于虚构的理赔的个案,在执行理赔计算阶段则不能侦察出来。

【考点】控制活动

()COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则

要求:

控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。

控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险,实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。

包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动

原则:

(1)企业选择并制定有助于将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。

(2)企业用以支持目标实现的技术选择并制定一般控制政策。

(3)企业通过政策和程序来部署控制活动:政策用来确定所期望的目标;程序则将政策付诸行动。

()我国《基本规范》关于控制活动的要求

(1)企业应当结合风险评估结果,将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等;

(2)不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制;

(3)授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任;

(4)会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度,加强会计基础工作,明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,保证会计资料真实完整;

(5)财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产;

(6)预算控制要求企业实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束;

(7)运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度,经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息,通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,定期开展运营情况分析,发现存在的问题,及时查明原因并加以改进;

(8)绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度,科学设置考核指标体系;

(9)企业应当根据内部控制目标,结合风险应对策略,综合运用控制措施,对各种业务和事项实施有效控制;

(10)企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制,明确风险预警标准,对可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序,确保突发事件得到及时妥善处理。

linehh8楼

2017-08-14 21:18:13
很详细