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CPA战略难点 —— 企业总体战略(一体化战略、密集型战略、多元化战略)

奋斗的兰小妞楼主

2017-06-24 17:25:38 9157 4

企业总体战略的主要类型

  ()发展战略

  企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

  发展战略主要包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。

  1.一体化战略

  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

  (1)纵向一体化战略:指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。

  企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,企业一体化也会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。

  纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

  ①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。

  前向一体化战略的主要适用条件包括:

  1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

  2)企业所在产业的增长潜力较大;

  3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;

  4)销售环节的利润率较高。

  ②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

  后向一体化战略的主要适用条件包括:

  1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;

  2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;

  3)企业所在产业的增长潜力较大;

  4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;

  5)供应环节的利润率较高;

  6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。

  企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:

  1)不熟悉新业务领域所带来的风险;

  2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。

  (2)横向一体化战略:指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  在下列情形中,比较适宜采用横向一体化战略:①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

  

2.密集型战略

  研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品-市场战略组合”矩阵。

  在产品-市场战略组合矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

  

(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。

  市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

  增长方法有以下几种:

  ①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

  ②开发小众市场,目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长,从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小,那么这种方法尤为适用。

  ③保持市场份额,特别是当市场发生衰退时,保持市场份额具有重要意义。

  企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时,拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易,而当市场处于停滞状态时,则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透,在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。

  市场渗透战略主要适用于以下情况:

  ①当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时,企业要进入该市场可能会比较容易,那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反,向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

  ②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略。

  ③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的。

  ④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的。

  ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。

 

 (2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。

  市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

  采用市场开发战略的原因:

  ①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场。

  ②市场开发往往与产品开发结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场。

  ③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

  市场开发战略的主要适用情形:

  ①存在未开发或未饱和的市场;

  ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

  ③企业在现有经营领域十分成功;

  ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

  ⑤企业存在过剩的生产能力;

  ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

  

(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。

  这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。

  拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标,吸引用户购买新产品。另外,产品开发战略是对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,因而较易取得成功。

  开发新产品可能会极具风险,特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险,但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:

  ①充分利用企业对市场的了解;

  ②保持相对于竞争对手的领先地位;

  ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;

  ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

  产品开发战略的适用情形:

  ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

  ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

  ③企业所在产业正处于高速增长阶段;

  ④企业具有较强的研究和开发能力;

  ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

  

3.多元化战略

  多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈),企业经常会考虑多元化战略。

  采用多元化战略有下列三大原因:

  (1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

  (2)企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

  (3)与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。

  多元化战略可以分为两种:相关多元化和非相关多元化。

  (1)相关多元化

  也称同心多元化,是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。

  采用相关多元化战略,有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势,即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势,而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时,比较适宜采用同心多元化战略。

  (2)非相关多元化

  也称离心多元化,是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场,较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。

  采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性,而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。

  企业采用多元化战略的优点:

  ①分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业提供保护。

  ②能更容易地从资本市场中获得融资。

  ③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

  ④利用未被充分利用的资源。

  ⑤运用盈余资金。

  ⑥获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。

  ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。

  实施多元化战略的风险:

  ①来自原有经营产业的风险。

  企业资源总是有限的,多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

  ②市场整体风险。

  市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

  ③产业进入风险。

  企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另外,产业竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己的经营策略。

  ④产业退出风险。

  如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。

  ⑤内部经营整合风险。

  企业作为一个整体,必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。

  ()稳定战略

  稳定战略,又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

  采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。

  稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:

  ①采用这种战略的风险比较小,企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

  ②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;

  ③避免资源重新配置和组合的成本;

  ④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

  稳定战略的风险:

  ①一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境;

  ②稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。

  ()收缩战略

  收缩战略,也称为撤退战略,是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

  1.采用收缩战略的原因

  企业采用收缩战略的原因有多种,大致可分为主动和被动两大类。

  (1)主动原因:

  (2)被动原因:

  ①外部原因。

  产业走下坡路。由于多种原因,如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等,导致整个产业市场容量下跌。

  ②企业(或企业某业务)失去竞争优势。

  由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因,企业在其业务市场难以为继,不得不采用防御措施。

  2.收缩战略的方式

  (1)紧缩与集中战略

  紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略,是一种消极的收缩战略。

  主要适用于以下两种情形:

  ①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。

  外部环境的变化主要有:整个国家的经济处于衰退之中,市场需求的缩小,资源的紧缺,从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

  ②企业由于经营失败而采取的收缩战略。

  它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降,经济资源的短缺,只有收缩才有可能最大xiandu的保存实力。

  收缩的方法有:

  ①机制变革。

  包括:调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统,以改善激励机制和约束机制等;

  ②调整财务战略。

  如引进和建立有效的财务控制系统,严格控制现金流量;与关键的债权人协商,重新签订偿还协议,甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把货款转换成普通股或可转换优先股);

  ③削减成本战略。

  (2)转向战略

  转向战略也称作调整性收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

  具体做法有:

  ①重新定位或调整现有的产品和服务;

  ②调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格,以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。

  转向战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及到基本经营宗旨的变化,其成功的关键是管理明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

  (3)放弃战略

  在采取转向战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

  3.收缩战略的困难

  收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面:

  (1)实行收缩战略的尺度较难以把握,因而如果盲目的使用收缩战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。

  (2)退出障碍

  在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力:

  ①固定资产的专用性程度;

  ②退出成本;

  ③内部战略联系;

  ④感情障碍;

  ⑤政府与社会约束。

阳光下有彩虹1楼

2017-06-24 19:22:28

雨过_天晴2楼

2017-06-25 08:50:35
很不错的总结,感谢分享。

8936913633楼

2017-06-25 15:50:42

喜气洋洋4楼

2017-06-26 08:23:25
真丰富呀,大家学起来吧