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CPA战略—— 2011年真题考点总结

[b]1、[/font][/b][b]商界有句名言[/font]“女人和孩子的钱好赚”。[/b][b]从战略分析角度来看[/font][/b][b],该说法主要分析的因素是[/font]( )。[/b][b][/b]

 [/font] [/font]A.人口因素

  [/font]B.价值观

  [/font]C.生活方式变化

 [/font][b] [/font]D.消费心理[/b]

  【答案】[/font]D

【解析】[/font]本题考核[/font]PEST分析中的社会和文化环境因素。消费心理指消费者进行消费活动时所表现出的心理特征与心理活动的过程。大致有四种消费心理,分别是:[/font]从众,求异,攀比,求实[/font]。[/font]消费者的心理特征包括消费者兴趣、消费习惯、价值观、性格、气质等方面的特征。[/font]“女人和孩子的钱好赚” 主要分析的因素是消费心理。[/font]

[b]重要考点:宏观环境分析[/font](PEST分析)[/b]

考频:[/font]★★ 内容要求掌握,在脑子里形成印象,看到相关习题能有思路,不用刻意背诵。

  宏观环境包括政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素等。[/font]PEST分析是指宏观环境的分析[/font],[/font]P是政治(politics),E是经济(economy),S是社会(society),T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。[/font]

 [/font]

 [/font](一)政治和法律环境因素分析(P)

[table] [tr][td=1,3,36]

政治环境因素

[/td][td=1,1,48]

内容

[/td][td=1,1,659]

(1)企业所在地区和国家的政局稳定状况;

(2)政府行为对企业的影响;

(3)执政党所持的态度和推行的基本政策(如产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的连续性和稳定性;

4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面,一方面通过立法(比如议员)影响;另一方面通过舆论、法律等影响。

[/td][/tr][tr][td=1,1,48]

政治风险

[/td][td=1,1,659]

是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性,它分为三大类:

(1)所有权风险。企业或其资产可能被国家没收;

(2)经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权;

3)转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。

[/td][/tr][tr][td=1,1,48]

降低政治风险的措施

[/td][td=1,1,659]

(1)在向某国家投资前先进行详细的风险评估;

(2)与其他企业一起执行项目以分散风险;

(3)避免完全信赖某个国家;

(4)向本国政府寻求政治支持;

5)与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

[/td][/tr][tr][td=1,2,36]

法律因素

[/td][td=1,1,48]

法律存在的目的

[/td][td=1,1,659]

(1)保护企业,反对不正当竞争;

(2)保护消费者;

(3)保护员工(劳动合同法);

4)保护公众权益,免受不合理企业行为的损害。

[/td][/tr][tr][td=1,1,48]

主要分析要素

[/td][td=1,1,659]

(1)法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法规;

(2)国家司法执法机关;

(3)企业的法律意识,是指企业的法律观和法律思想的总称,是企业对法律制度的认识和评价;

(4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

[/td][/tr][tr][td=3,1,743]

政治法律环境因素的特点:

(1)不可测性:企业很难预测国家政治环境的变化;

(2)直接性:国家政治环境直接影响企业的经营状况;

3)不可逆转性:政治法律环境一旦影响到企业,就会发生十分迅速和明显的变化,而企业是无法推卸和转移这种变化的。

[/td][/tr][/table]

(二)经济环境因素(六个方面因素)(E)

[table] [tr][td=1,1,132]

因素

[/td][td=1,1,617]

内容

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

社会经济结构

[/td][td=1,1,617]

是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。主要包括:产业结构(最重要)、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

经济发展水平

[/td][td=1,1,617]

是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。主要指标:国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

经济体制

[/td][td=1,1,617]

是国家经济组织的形式。规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

宏观经济政策

[/td][td=1,1,617]

是指实现国家经济发展目标的战略与策略,包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等(货币+财政+收入分配+对外经济政策)。

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

当前经济状况

[/td][td=1,1,617]

当前经济状况和其他经济影响因素(包括:税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助)。

[/td][/tr][tr][td=1,1,132]

其他一般经济条件

[/td][td=1,1,617]

其他一般的经济条件和趋势(例如供应价格、生产成本、产品价格等)。

[/td][/tr][/table]

(三)社会文化环境(六个方面)(S)

[table] [tr][td=1,1,101]

人口因素

[/td][td=1,1,649]

企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素分析的指标:结婚率、离婚率、出生率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异等。

[/td][/tr][tr][td=1,1,101]

社会流动性

[/td][td=1,1,649]

社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)人口分布。

[/td][/tr][tr][td=1,1,101]

消费心理

[/td][td=1,1,649]

大致有四种消费心理,分别是:从众、求异、攀比、求实。如“小孩的钱好赚”,就是说的消费心里。

[/td][/tr][tr][td=1,1,101]

生活方式变化

[/td][td=1,1,649]

这主要包括当前及新兴的生活方式与时尚,例如汽车进入家庭、饮食追求保健等。

[/td][/tr][tr][td=1,1,101]

文化传统

[/td][td=1,1,649]

文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯,它是影响经济活动的一个重要因素。例如,中国的春节,西方的圣诞节就为某些行业带来商机。

[/td][/tr][tr][td=1,1,101]

价值观

[/td][td=1,1,649]

社会公众评价各种行为的观念标准。国家和地区间有
差异。例如,西方国家的个人主义较强,而日本的企业注重内部关系融洽。

[/td][/tr][/table]

  [/font]

(四)技术环境因素(五个方面)(T)

  技术环境对战略所产生的影响包括:[/font]

  [/font]1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如,使用数据库或自动化系统来获取数据,能够更加准确地进行分析。

  [/font]2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

  [/font]3.技术进步可创造竞争优势。例如,技术进步可令企业利用新的生产方法,在不增加成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。

  [/font]4.技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。

  [/font]5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖科技的进步。

 [/font]

[b]2.甲公司是一家大型基础设施承建企业,根据业务发展需要,甲公司需要在美国采购一套大型机械设备。管理层经过讨论确定了与此次设备采购相关的主要风险。下列各项与该设备采购有关的风险中,最便于管理的是( )。[/b][b][/b]

 [/font] [/font]A.采购部门可能由于不熟悉美国市场供应商的情况,无法在有限时间内寻找到最佳设备供应商

  [/font]B.该套设备由于采用了某项国防科技核心技术,可能受到美国政府的监控,甚至可能限制外国厂商购买

 [/font][b] [/font]C.账务人员可能由于不熟悉外汇市场交易规则,发生错误的外汇套期操作指令[/b]

  [/font]D.该套设备购置单价较高,甲公司向一家外资申请专项贷款,但是由于无法提供同等金额的担保物/质押品,甲公司可能无法获得必要的贷款

  【答案】[/font]C

  【解析】本题考核的是[/font]操作风险[/font]。[/font]操作风险是最便于管理的风险[/font],选项[/font]C是由于账务人员操作失误导致发出错误的指令,属于操作风险。

[b]2015《公司战略》基础考点:内部风险[/b]

  [/font][b]【内容导航】:[/font][/b]

[b]  [/font]1.战略风险[/b][b][/b]

[b]  [/font]2.运营风险[/b][b][/b]

[b]  [/font]3.操作风险[/b][b][/b]

[b]  [/font]4.财务风险[/b][b][/b]

  [/font][b]【知识点】:内部风险[/font][/b]

[b]  [/font]1.战略风险[/b][b][/b]

  战略风险的内涵可以从以下两个方面展开:[/font]

  [/font](1)从战略风险可能导致的结果来看,有整体性损失和战略目标无法实现两种结果。整体性损失包括经济利益损失和非经济利益损失,非经济利益损失指竞争优势减弱、综合排名降低、战略实施能力削弱等。如果将战略目标分财务类目标和非财务类目标,实际上整体性损失等同为战略目标无法实现,并且能够比较具体地反映战略风险的影响结果。[/font]

  [/font](2)从战略风险产生的原因来看,战略风险产生于外部环境和战略管理行为及战略成功必要条件。外部环境,如宏观经济和产业环境也可指未预料的外部事件。战略管理行为指战略性决策行为、战略管理活动中的战略行为或一系列未预料的内部事件。战略成功必要条件指企业资源、能力等。这些都是引起战略风险的可能原因。[/font]

  我国《企业内部控制应用指引第[/font]2号——发展战略》从企业制定与实施发展战略角度阐明企业战略风险具体体现在以下三个方面:

  [/font](1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位[/font],可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。[/font]

  [/font](2)发展战略过于激进[/font],脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。[/font]

  [/font](3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费[/font],甚至危及企业的生存和持续发展。[/font]

[b]  [/font]2.运营风险[/b][b][/b]

  [/font](1)定义:运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

  [/font](2)类别:运营风险并不是指某一种具体特定的风险,而是包含一系列具体的风险。运营风险综合了影响公司正常运营的各种内外部风险。[/font]

  运营风险至少要考虑以下几个方面:[/font]

  [/font]①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;

  [/font]②企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境状况等)方面可能引发的风险;

  [/font]③企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险;

  [/font]④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险;

  [/font]⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;

  [/font]⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险;

  [/font]⑦给企业造成损失的自然灾害等风险;

  [/font]⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

[b]  [/font]3.操作风险[/b][b]——[/b][b]操作风险是最便于管理的风险[/font][/b][b][/b]

  [/font](1)定义:

  操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素[/font](包括欺诈活动)的失误而导致亏损的风险。

  [/font](2)类别:

  从本质上来说,许多已经识别出的风险是操作方面的。操作风险可组合成以下几种风险:[/font]

  [/font]①员工。

  员工风险包括员工的雇用、培训和解雇所涉及的风险。主要的问题是要确保有足够的员工,他们有恰当的能力并且愿意执行企业所要求的任务。员工包括确定公司战略方向、控制资源分配的高级管理层和其他各运营部门的中低层员工。[/font]

  [/font]②技术。

  企业是否存在和实施支持经营活动所必需的系统,是否定期为系统进行检查和评估,是否找出系统运行不佳的情况,系统不佳是否导致企业发生亏损,以及企业是如何确保系统是最新和能够应对经营风险的[/font]?

  [/font]③舞弊。

  企业是否拥有保护自身不受舞弊影响的方法。[/font]

  [/font]④外部依赖。

  企业越来越依赖基础设施、电话、交通系统和能源供应商。如果这些供应商出现问题,企业如何保护各部门运作不会受到影响[/font]?

  [/font]⑤过程/程序。

  企业未能制定程序操作要求,可能会导致员工在运营操作时采取不正确的行动。[/font]

  [/font]⑥外包。

  外包通常被看做是减少成本和将企业资源集中在[/font]“核心业务”的方法。但是,很多企业越来越担心将公司的关键业务过程外包可能会导致失控。

 [/font][b] [/font]4.财务风险[/b]

  [/font](1)定义:

  财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。[/font]

  [/font](2)双刃剑作用:

  管理失误和公司治理的不完善在公司破产中所扮演的主要角色,通常被强调为公司破产的直接导火索。如果破产归因于治理公司行为程序设计的局限,那么债务违约可能迫使管理者降低产能,并重新考虑公司的运营政策和战略决策。债务违约及破产机制能够帮助财务上陷入困境,但经济上可行的公司继续经营,同时也促使无效率公司的退出。[/font]

尽管财务困境和破产存在拥有尚未得到经验量化的潜在好处的可能性,但是财务困境和[/font] 破产程序涉及大量直接的[/font](法律、行政和咨询费用)和间接(机会)的成本,这些成本会消耗公司及其利益相关者的真实资源。

[b] [/b]

[b]3.甲公司是一家家用电器生产企业,其生产的蓝光播放机首次投放市场,为了扩大蓝光播放机的销量,甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是( )。[/b][b][/b]

[b]  [/font][/b][b]A.渗透定价法[/b][b][/b]

  [/font]B.转移定价法

  [/font]C.细分定价法

 [/font] [/font]D.撇脂定价法

  【答案】[/font]A

  【解析】本题考核的是新产品上市定价的方法。渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使竞争者较难进入市场。选项[/font]A正确。

[b]【考点】[/font][/b][b].营销组合(4P 模型)[/b][b][/b]

营销组合有四个基本要素:[/font][b]产品([/font]Product)、促销(Promotion)、地点(Place)和价格(Price)[/b],它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。[/font]

([/font]1)产品策略:[/font]企业可选择的产品策略包括:开发标准化产品;产品线特色化;产品线削减;战略联盟或合营。[/font]

([/font]2)促销策略:[/font]促销组合由四个要素构成:广告促销;营业推广;公关宣传;人员推销。[/font]

([/font]3)地点策略:[/font]该决策取决于若干变量:企业产品类型的现有分销渠道;为企业产品建立自己的网络所需的费用;存货的成本;企业产品类型所处的监管环境。[/font]

([/font]4)价格策略:[/font]产品上市定价法,有两个常见的价格策略:[/font][b]渗透定价法[/font][/b]和[/font][b]撇脂定价法[/font][/b]。[/font]

l [b]撇脂定价法[/font][/b]是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高逐渐降低价格。[/font]

l [b]渗透定价法[/font][/b]是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使竞争者较难进入市场。[/font]

6.营销计划(P107,略)

[b]这部分内容涉及到市场营销学这门课程的内容,对于战略而言营销战略必不可少。但作为考试,我认为只需要对一些概念熟悉一下即可,不用深度挖掘。[/font][/b][b][/b]

[b] [/b]

 [/font][b]5.甲公司是某省唯一一家风力发电企业,另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比,甲公司具有一定的经营优势,包括:(1)风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口,该出口常年具有风力发电所必需的有效风速;(2)风机和风车等风力发电设备全部从国外进口;(3)拥有省内水平最高的风电工程师;(4)享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比,甲公司核心竞争力的资源是( )。[/b]

 [/font] [/font]A.先进的风力发电设备

  [/font]B.正在享受的税收优惠政策

  [/font][b]C.地理位置和风力资源[/b]

  [/font]D.拥有省内水平最高的风电工程师

  【答案】[/font]C

【解析】[/font]本题考核的是能够建立企业核心竞争能力的资源。选项[/font]A和选项D属于可以被模仿或复制的资源,不能建立核心竞争力;选项B属于不能持久的资源,不能建立核心竞争力;选项C属于不可被模仿的资源,能够帮助企业建立核心竞争力。

[b]【[/font][/b][b]知识点】:企业资源分析[/font][/b]

  企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、[/font]企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何[/font]。[/font]

  [/font](1)有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得[/font],[/font]因此,这些资源便不能成为企业竞争优势的来源[/font]。但是,具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。[/font]

  [/font](2)由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,甚至可以说,有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源[/font]。[/font]

  [/font]2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

  [/font](1)资源的稀缺性[/font]。[/font]

  [/font](2)资源的不可模仿性[/font]。资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式:[/font]

  [/font]①物理上独特[/font]的资源。[/font]

  [/font]②具有路径依赖性[/font]的资源。[/font]

  [/font]③具有因果含糊性[/font]的资源。[/font]

  [/font]④具有经济制约性[/font]的资源。[/font]

  [/font](3)资源的不可替代性[/font]。[/font]

  [/font](4)资源的持久性[/font]。[/font]


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全部评论(8)

6.下列企业采用的发展战略中,属于多元化发展战略的是( )

  A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额

  B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区

  C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发,开始生产销售具有不同功效的洗发水

  D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶,并将其推向市场

  【答案】C

  【解析】本题考核的是成长型战略的类型。选项A属于密集型成长战略中的市场渗透战略;选项B属于密集型成长战略中的市场开发战略;选项C属于多元化战略中的相关多元化战略;选项D属于密集型成长战略中的产品开发战略。(2015年教材将成长战略重新表述为发展战略)  多元化战略:指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

7.甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后,才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是( )

  A.订单生产式生产

  B.资源订单式生产

  C.库存生产式生产

  D.滞后策略式生产

  【答案】B

  【解析】本题考核的是平衡产能与需求的方法。资源订单式生产适用于每个客户的需求各不相同,因此无法准确提前预测需求的情形。企业在取得订单的基础上,仅购买完成订单所需的材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务,其特征是订单资源生产。

三种平衡产能与需求的方法:

(1)资源订单式生产:当需求不具独立性时,企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如,建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单,该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源

(2)订单生产式生产:在采用某些运营流程的情况下,企业可能对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如,企业会配备适当的劳动力和设备,但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务

(3)库存生产式生产:许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。

8.甲公司是一家家用电器生产企业。甲公司对消费者做出承诺:自消费者购买甲公司产品之日起7日内发现产品质量问题,消费者可以要求无条件全额退款或更换全新产品。消费者购买产品后7日内因质量问题发生的相关退、换货支出属于甲公司质量成本中的( )

  A.预防成本

  B.鉴定成本

  C.内部失效成本

  D.外部失效成本

  【答案】D

【解析】本题考核的是质量成本。外部失效成本是指产品或服务在交付顾客之后,因未能满足规定的产品或服务质量要求所发生的成本费用损失。如替换不合格零配件的料、工、费及责任赔偿成本。

【知识点】质量成本

  质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成即运行质量成本(或工作质量成本,或内部质量成本)和外部质量保证成本。

  (1)运行质量成本。

  是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类,即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。

  ①企业内部损失成本。

  又称内部故障成本,是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

  主要包括:废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。

  ②鉴定成本。

  它是为了评估产品质量是否满足要求进行测试活动而产生的成本。主要包括:进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。

  ③预防成本。

  是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。

  主要包括:质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。

  ④外部损失成本。

  是指产品出厂后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

  主要包括:申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。

  (2)外部质量保证成本。

  是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括:

  ①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

  ②产品的验证试验和评定的费用。

  ③满足用户要求,进行质量体系认证所发生的费用。

9.甲公司是一家食品加工企业,需要在3个月后采购一批大豆。目前大豆的市场价格是4000/吨。甲公司管理层预计3个月后大豆的市场价格将超过4600/吨,但因目前甲公司的仓储能力有限,现在购入大豆将不能正常存储。甲公司计划通过衍生工具交易抵消大豆市场价格上涨的风险,下列方案中,甲公司可以采取的是( )

  A.卖出3个月后到期的执行价格为4500/吨的看涨期权

  B.卖出3个月后到期的执行价格为4500/吨的看跌期权

  C.买入3个月后到期的执行价格为4500/吨的看涨期权

  D.买入3个月后到期的执行价格为4500/吨的看跌期权

  【答案】B

  【**会计在线独家解析】本题考核衍生金融工具的运用。企业需要在3个月后采购一批大豆,由于预计大豆价格将要上涨,为了锁定原材料成本应采用套期保值的措施,即应买入看涨期权或卖出看跌期权。进一步来分析的话,买入看涨期权需要付出期权价格,即使将来大豆的市场价格超过4600/吨,但有可能该看涨期权的执行收入(市场价格与执行价格的差额)不能补偿期权价格,即期权投资出现亏损,不能抵消大豆现货市场价格上涨带来的原材料成本增加的风险。但如果卖出看跌期权的效果就不同了,卖出看跌期权可以收取期权价格,将来大豆的市场价格超过4600/吨,买入看跌期权的交易对手不会行权,卖出看跌期权即可获利,这样期权投资的盈利就可以全部或部分地抵消大豆现货市场价格上涨带来的原材料成本增加的风险。基于以上的分析,选项B是最佳选项。但是中注协给出的参考答案是C

10.下列各项表述中可以作为企业使命的是( )

  A.加强开发项目的质量管理——战略

  B.5年内在市区建成2个地标性建筑——企业目标

  C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦——企业使命

  D.在开发某地标建筑时,以中国传统文化为基础融入科技元素——策略

  【答案】C

  【解析】本题考核的是企业的使命和目标的层级结构关系。企业使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说,绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的,企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述,而是企业开展活动方向、原则和哲学。选项A属于战略范畴;选项B属于企业目标;选项C属于企业使命;选项D属于执行计划/预算(即策略范畴)

2年前

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11.甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现,采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇,[b]他们对品牌的忠诚度不高,但对价格变动非常敏感。[/b]目前,[b]甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。[/b]在这种市场条件下,最适合甲公司选择的业务单位战略是( )

  A.成本领先战略

  B.差异化战略

  C.集中化战略

  D.一体化战略

  【答案】A

  【解析】本题考核的是竞争战略的选择。成本领先战略适用于市场中存在大量的价格敏感用户、产品难以实现差异化以及购买者不太关注品牌的情形。

【知识点】[b]总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略的区分[/b]

[b]公司层战略是公司最高层次的战略[/b],企业从事哪些业务,进入哪些行业,不同业务之间如何进行资源的配置,都属于总体战略的范围。特点是:业务组合、资源配置。

[b]业务单位战略又称竞争战略[/b],属于公司的二级战略,涉及业务单位的主管和辅助人员,设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。如果是一家单业务的公司,总体战略与业务单位战略是合二为一的。

[b]职能战略顾名思义是职能层战略[/b],涉及企业内部的各个职能部门,职能战略是为各级战略服务的,会提高组织的效率,另外,在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。

[b]总结:[/b]决定进入哪个经营领域是总体战略决定的,决定进入哪个市场,则属于业务单位战略决定的,如集中化战略。

[b]【知识点】:三种基本竞争战略的选择[/b]

  一、基本竞争战略

[b]  [/b][b]([/b][b][/b][b])[/b][b]三种基本竞争战略的选择[/b][b]([/b][b]★★[/b][b])[/b]

  成本领先战略:该战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。

[b]  一、成本领先战略[/b][b][/b]

[align=center][table=98%] [tr] [td=1,5,5%]

成本领先战略

[/td] [td=1,1,9%]

含义

[/td] [td=1,1,85%]

该战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,9%]

优势

[/td] [td=1,1,85%]

1.形成进入障碍; 2.增强讨价还价能力;
3.
降低替代品的威胁; 4.保持领先的竞争地位。
总之,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,9%]

适用情况

[/td] [td=1,1,85%]

1.产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
2.
产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
3.
购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样方式使用产品;
4.
价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本低。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,9%]

所需资源和能力

[/td] [td=1,1,85%]

1.在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济;
2.
降低各种要素成本;
3.
提高生产率;
4.
改进产品工艺设计;
5.
提高生产能力利用程度;
6.
选择适宜的交易组织形式;
7.
重点集聚。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,9%]

风险

[/td] [td=1,1,85%]

1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销;
2.
产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习;
3.
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。

[/td] [/tr][/table][/align]

[b]  二、差异化战略[/b][b][/b]

[align=center][table=98%] [tr] [td=1,5,5%]

差异化战略

[/td] [td=1,1,8%]

含义

[/td] [td=1,1,86%]

该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

优势

[/td] [td=1,1,86%]

1.形成进入障碍;
2.
降低顾客敏感程度;
3.
增强讨价还价能力;
4.
防止替代品威胁。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

适用情况

[/td] [td=1,1,86%]

1.产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
2.
顾客的需求是多样化的;
3.
企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

所需资源和能力

[/td] [td=1,1,86%]

1.具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员;
2.
具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销能力的管理人员;
3.
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化;
4.
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

风险

[/td] [td=1,1,86%]

1.企业形成产品差别化的成本过高;
2.
市场需求发生变化;
3.
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

[/td] [/tr][/table][/align]

[b]  三、集中化战略[/b][b][/b]

[align=center][table=98%] [tr] [td=1,4,15%]

集中化战略(集中成本领先战略和集中差异战略

[/td] [td=1,1,8%]

含义

[/td] [td=1,1,75%]

该战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略,可分为两类:集中成本领先战略和集中差异战略。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

优势

[/td] [td=1,1,75%]

1.能够抵御产业五种竞争力的威胁;
2.
可以增强相对的竞争优势。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

适用情况

[/td] [td=1,1,75%]

1.购买者群体之间在需求上存在着差异;
2.
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力;
3.
在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略;
4.
企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,8%]

风险

[/td] [td=1,1,75%]

1.狭小的目标市场导致的风险;
2.
购买者群体之间需求差异变小;
3.
竞争对手的进入与竞争。

[/td] [/tr][/table][/align]


12.甲公司是一家家用电器连锁店。在过去的10年中,甲公司一直通过其设在各地的实体店向个人消费者销售家用电器,已经成功建立起很高的信誉和知名度。近期,甲公司管理层通过市场调查发现,日渐兴起的网上购物已经使甲公司失去了一部分订单。甲公司因此开始建立自己的网上购物商城,以期赢得网上购物的订单。甲公司采取的这种[b]战略变革[/b]是( )——战略变革的时间选择

  A.提前性变革

  B.反应性变革

  C.危机性变革

  D.必要性变革

  【答案】B

  【解析】本题考核的是战略变革的类型。反应性变革是指企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为延迟变革付出了一定的代价。日渐兴起的网上购物已经使甲公司失去了一部分订单,表明甲公司已经为延迟变革付出了一定的代价,因此,选项B正确。

战略变革的时机选择:

  [b]战略变革时机有三种选择,有远见的企业应该选择第一种,这样能避免为过迟变革付出代价。[/b][b][/b]

提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

反应性变革:在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

危机性变革这时企业己经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革,企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。



13.下列各项关于[b]应对风险的措施[/b]中,属于[b]风险转移[/b]的是( )

  A.甲公司是一家稀有资源开发企业。按照国际惯例,甲公司每年向矿区所在地政府预付一定金额的塌陷补偿费

  B.乙公司是一家股票上市的商品零售企业。为了筹建更多商场,扩大市场占有率,乙公司要求母公司为其金额为5亿元的中长期贷款提供担保[b](风险并未转移,还是要承担风险)[/b]

  C.丙公司是一家区域性奶制品生产企业。为了推广高端乳酸菌饮料产品,丙公司决定按照“买一送一”的政策对乳酸菌饮料新产品和传统水果味酸奶产品进行捆绑销售

  D.丁公司是一家规模较小的唱片制作企业。为了保护唱片版权,丁公司与其网络商场签订合作协议[b](涉及第三方)[/b],由该网络商场每年支付固定版权费用,商场会员即可无限次下载收到版权保护的丁公司制作的唱片音乐——[b]风险全部转移给第三方了[/b]

  【答案】D

  【解析】本题考核的是风险应对策略的类型。选项 A属于风险承担;选项B属于风险补偿;选项C属于风险控制;选项D属于风险转移。

[b]风险应对策略包括风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。[/b][b][/b]

[b]([/b][b])风险规避[/b][b]——[/b][b]自己规避风险,一般不会涉及到第三方[/b]

  风险规避是指某项业务或事项风险发生的可能性大,并且风险发生的不利后果很严重,企业主动放弃或停止该活动,从而避免损失的一种风险应对策略。比如,由于在雨雪天气,航空公司取消某次航班;企业中止与信誉较差的供应商业务来往;新产品在试制阶段发现问题而停止研发。

  风险规避是控制风险的一种最彻底的措施,是相对消极的风险应对策略。企业在选择风险规避策略时必须考虑以下因素:

  1.风险规避是否影响企业的经营绩效。

  2.风险规避的成本(沉没成本)和效益。

  3.风险规避是否导致产生新的风险。

[b]([/b][b])风险降低[/b][b]——[/b][b]只能自己降低风险,一般不涉及第三方[/b]

  风险降低策略是风险应对策略中最为积极和常见的方法,包括风险预防和风险抑制。

  1.风险预防:是指在风险事故发生之前,采取消除风险因素的措施,达到降低风险发生概率、减轻潜在损失的目的。

  2.风险抑制:是指企业针对不愿完全规避又无法顺利转移的风险,采取各种控制技术和方法来减少风险事故发生后的不利影响和损失。

  通常于风险事故发生之前就已经设计完成,但这一策略是在风险事故发生后才能发挥作用。

  风险抑制主要有风险分散和风险复制两种方法:

[table=98%] [tr] [td=1,1,10%]

风险抑制方法

[/td] [td=1,1,42%]

说明

[/td] [td=1,1,46%]

举例

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

风险分散

[/td] [td=1,1,42%]

①通过增加风险单元的数目,将特定风险在较大范围内进行分散,以此减少单个风险单元的损失;
②是金融证券投资领域常用的风险应对策略

[/td] [td=1,1,46%]

比如,投资者在证券市场上选择不同类型的证券,通过证券组合来分散证券投资的风险,某一支或某几支股票出现的损失可以通过其他股票的收益来弥补。对于企业而言,也可以选择不同的投资项目来分散本企业总体的投资风险

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

风险复制

[/td] [td=1,1,42%]

对某些资产或设备进行备份,在原有资产或设备不能正常使用的情况下,动用这些复制品

[/td] [td=1,1,46%]

比如,企业储备一定数量的零部件以备设备出现故障时及时更换,从而不影响企业正常的生产活动

[/td] [/tr][/table]

[b]([/b][b])风险分担[/b][b]——[/b][b]别人替你分担风险,要涉及到第三方[/b]

  风险分担是指企业为避免承担风险损失,有意识地将可能产生损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略[b]。(思考:是全部转移吗?)[/b]

  风险分担常见的方法有业务分包、购买保险等,具体内容见下表:

  风险分担常见的方法

[table=98%] [tr] [td=1,1,66]

风险分担方法

[/td] [td=1,1,643]

说明

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,66]

[b]业务分包[/b]

[/td] [td=1,1,643]

①将带有风险的活动转交给其他企业或个人来完成从而达到分担风险的目的;
②一般说来,分包业务具有一定的技术或资源限制,分包合同中的受让方在对某种特定风险的处理能力上高于出让方;
③业务分包在工程建设中较为普遍

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,66]

[b]购买保险[/b]

[/td] [td=1,1,643]

将未来将要发生的风险转移给保险公司,将不确定的损失转变为确定的成本(即保费支出)

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,66]

[b]出售[/b]

[/td] [td=1,1,643]

①通过买卖契约将企业风险转移给其他方的方法,随着所有权的转移,原由企业承担的风险随之转移;
②出售意味着企业放弃了相关风险,但出售行为不同于风险规避,在某些情形下,出售并没有完全回避风险,比如商品的售后服务

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,66]

[b]开脱责任合同[/b]

[/td] [td=1,1,643]

通过责任开脱条款的规定达到分担风险的目的

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,66]

转移责任条款

[/td] [td=1,1,643]

在经济合同中将某些潜在的损失转移给其他方的条款

[/td] [/tr][/table]

[b]([/b][b])风险承受[/b][b]——[/b][b]只能自己降低风险,一般不涉及第三方[/b]

  风险承受是指企业不采取任何措施来干预风险发生的可能性和影响。

  1.企业对风险承受度之内的风险,在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的,可以采用风险承受策略。

  2.对于一些与企业发展战略或主营业务密切相关的风险,如果采用其他风险应对策略的成本过高,企业将被迫采用风险承受的应对策略。

[b]([/b][b])风险应对策略的选择和调整[/b]

  企业应当根据自身所处的发展阶段、业务拓展情况、整体风险承受度等实际情况,对风险进行识别、分析,在权衡成本效益的基础上选择合适的应对策略,并根据业务开展情况及时调整风险应对策略。

  风险应对策略

[table=98%] [tr] [td=1,1,159]

风险应对策略

[/td] [td=1,1,496]

说明

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,159]

风险规避策略

[/td] [td=1,1,496]

在采用其他任何风险应对策略都不能将风险降低到企业风险承受度以内的情况下适用

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,159]

风险降低和风险分担策略

[/td] [td=1,1,496]

通过相关控制措施,将企业的剩余风险与风险承受度保持一致

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,159]

风险承受

[/td] [td=1,1,496]

意味着风险在企业可承受范围之内

[/td] [/tr][/table]


16.在激烈的竞争环境中,[b]处在同一行业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额[/b],[b]这种情形标志着该产品已进入生命周期的( )[/b]

  A.引入期阶段

  B.成长期阶段

  C.成熟期阶段

  D.衰退期阶段

  【答案】B

  【解析】本题考核的是产品生命周期四个阶段的特点。成长期的战略目标是争取最大市场份额,其战略路径是市场营销。

[b]【知识点】:产品生命周期[/b]

  产业要经过四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。

  当产业走过它的生命周期时,竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。

  [b]1.[/b][b]导入期[/b]

  导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。

  只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。

  产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。

  [b]企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。[/b]这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。导入期的经营风险非常高。

  [b]2.[/b][b]成长期[/b]

  成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。

  [b]企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。[/b]成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

  成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平。

  [b]3.[/b][b]成熟期[/b]

  成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。

  经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。

  成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。

  [b]4.衰退期[/b][b][/b]

  衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。

  企业在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。

  经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。



  [b]二、多项选择题[/b]

1.(本题涉及的考点2015年教材已经重新表述)某笔记本电脑生产企业正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑。该系列笔记本电脑不但具有多种可以选择的外壳颜色,而且具有突出的影音、游戏功能配置,其主要目的是满足追求时尚和个性化的年轻人的需要。根据上述情况可以判断,该笔记本电脑生产企业营销该系列笔记本电脑时重点考虑的[b]市场细分基础包括( )。[/b]

  A.人口细分

  B.应用细分

  C.价值细分

  D.心理细分

  【答案】ABD

  【解析】本题考核的是市场细分的基础。题中强调“年轻人”所以属于人口细分,“突出的影音、游戏功能配置”属于应用细分,“追求时尚和个性化”属于心理细分。

[b](1)[/b][b]市场细分的利益:[/b]

①市场细分有利于企业发现最好的市场机会,提高市场占有率;

②市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。

[b](2)[/b][b]消费者市场细分的依据。[/b][b][/b]

市场细分要依据一定的细分变量来进行。消费者市场的细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。

①地理细分,就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。

②人口细分。是企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。

③心理细分。是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

④行为细分。是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。

[b](3)[/b][b]产业市场细分的依据。[/b]

[b](4)[/b][b]市场细分的有效标志。[/b]并不是所有的市场细分都是有效的。细分市场的有效标志主要有:

 ①可测量性。指各个子市场的购买力和规模能够被测量。

 ②可进入性。细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的,亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。考虑市场的可进入性,实际上是研究其营销活动的可行性。一方面,有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者;另一方面,企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。

③可营利性。细分出来的市场,其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时,企业必须考虑细分市场上顾客的数量以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小,市场容量太小,细分工作烦琐,成本耗费大,获利小,就不值得去细分。


3.甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中,[b]属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源[/b]有( )

  A.自动化生产线

  B.独特的企业文化

  C.协调、配置各种资源的技能

  D.作为商业秘密保管的食品配方

  【答案】ABCD

【解析】本题考核的是企业资源的类型。企业的资源包括有形资源、无形资源和组织资源。选项A属于实物资源;选项B和选项D属于无形资源;选项C属于组织资源。([b]关于组织资源的相关内容,2015年教材已经删除[/b])

[b]【知识点】:企业资源分析[/b]

  企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。

[b]1.[/b][b]企业资源的主要类型[/b][b][/b]

  企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和,包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要分为三种:有形资源、无形资源和人力资源。

  (1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。

  (2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

  (3)人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。

  【提示】

  (1)有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得,因此,这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是,[b]具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势[/b]。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

  (2)由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,甚至可以说,有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。[b]无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。[/b]

[b]2.[/b][b]决定企业竞争优势的企业资源判断标准[/b][b][/b]

  (1)资源的稀缺性。

  (2)资源的不可模仿性。[b]资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式:[/b]

  ①物理上独特的资源。

  ②具有路径依赖性的资源。

  ③具有因果含糊性的资源。

  ④具有经济制约性的资源。

  (3)资源的不可替代性。

  (4)资源的持久性。


4.甲公司管理层为了改进完善内部控制,正在重新检查本公司现有的职责、岗位设置的合理性。下列各项中,属于[b]兼任不相容岗位[/b]的情况有( )

  A.财务部主任同时担任采购部的审批主管

  B.记录存货明细账的会计人员同时负责存货的实物管理

  C.行政部经理兼任工会主席

  D.销售部经理同时负责客户信用的调查评估与销售合同的审批签订

  【答案】ABD

  【解析】本题考核的是不相容职务分离控制的内容。不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中的不相容职务,防止具有欺骗性的活动发生或未被查出。企业可以通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式,相互制约的工作机制来实现这一监控目标。行政部门经理负责企业内部的行政管理业务,工会主席只负责工会工作,并不会涉及到企业内部的行政业务,所以这两个职务不属于不相容职务;选项ABD都属于不相容职务。

【知识点】职务分离控制:企业应当建立货币资金业务的岗位责任制,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

不相容职务是指一个人(或一个部门)不能同时但当的2项或2项以上的职务,就好像掌管金库钥匙的不能知道金库密码。

常见的不相容职务有:

1. 登记明细账 & 登记总账

2. 出纳 & 稽核,会计档案保管,收入、支出、费用、债权债务账目的登记

3. 支票保管 & 印章保管

4. 票据保管 & 票据贴现审批

5. 合同谈判 & 合同订立

6. 销售 & 赊销审批

7. 请购 & 审批

8. 询价 & 确定供应商

9. 合同订立 & 审批

10.采购 & 验收

11.采购、验收 & 会计记录

12.付款审批 & 付款执行

13.记录应付债券 & 债券发行

财政部发布的《内部会计控制规范》中,提出了“不相容职务分离”的问题。

所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任,既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”,它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理,使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系,并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分工的原则,其内容包括:

①对每一项业务不能完全由一人经办;

②钱、账、物分管,例如,仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作,并负责登记原材料的数量,而相关的账务处理则由会计人员负责;

③有健全严格的凭证制度。

一般情况下,单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行,就能够保证不相容职务的分离,从而便于内部控制作用的发挥。概括而言,在单位内部应加以分离的主要不相容职务有:

①授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离,如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

②执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离,如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。

③执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离,如销货人员不能同时兼任会计记账工作。

④保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离,如会计部门的出纳员与记账员要分离,不能兼任。

⑤保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。

⑥记录明细账和记录总账的职务要分离。

⑦登记日记账和登记总账的职务要分离。


6.甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。甲公司的长期债务中,长期银行借款占80%。下列各项中,属于甲公司在[b]日常经营中面临的市场风险[/b]有( )

  A.利率风险

  B.流动性风险

  C.商品价格风险

  D.股票价格风险

  【答案】ACD

  【解析】本题考核的是市场风险的类别。市场风险,也称为价格风险,是指由于市价的变化而导致亏损的风险。企业需要管理的市场风险主要是利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险。流动性风险不属于市场风险。

[b]【企业面对的主要风险分为两大类】外部风险和内部风险。[/b][b][/b]

外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。

内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。

[b]【知识点】:市场风险[/b]

  依据《中央企业全面风险管理指引》,市场风险可以考虑以下几个方面:

  (1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险。

  (2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

  (3)主要客户、主要供应商的信用风险。

  (4)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险:

税收风险指由于税收政策变化使企业税后利润发生变化产生的风险。

利率风险是指因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。

汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性,以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。

股票价格风险影响企业股票或其他资产的投资者,其表现是与股票价格相联系的。

潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。




8.(2015年教材对此知识点进行了重新表述)甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业,属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题,但都因规模小,所以只能以较高利率取得银行借款。2011年,甲公司和乙公司完成了企业合并,共同组成了一家全新的公司,即丙公司。丙公司凭借企业合并后的规模,经与银行谈判成功签订了较低利率的[b]长期借款合同[/b]。同样,丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了[b]采购成本[/b]。下列各项中,属于甲公司和乙公司企业合并体现出的[b]协同效应[/b]有( )

  A.经营协同效应

  B.营销与销售协同效应

  C.财务协同效应

  D.管理协同效应

  【答案】AC

  【解析】本题考核的是并购的协同效应。丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本体现了并购的经营协同效应;丙公司凭借企业合并后的规模,经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同,体现了并购的财务协同效应。

简单地说并购的协效应是指两个或多个企业并购后,新的企业的总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效益之和。具体到企业组织中去,是指通过收购或兼并活动能带给企业生产经营活动在效率方面的提高和成本上的下降,实现规模经济效应。并购后的协同效应具有极重要的战略价值,如果不能实现协同效应,就意味着双方的资源和能力没有实现共享,就意味着规模不经济或范围不经济,企业的规模经济自然无从落实,基于并购战略的企业整体战略肯定会受到不良影响,所以实现协同效应是企业并购后整合的最基本目标,是实现并购预期和企业战略目标的基础。并购后两个企业的协同效应主要体现在:经营协同、管理协同、财务协同。

[b]1[/b][b]、经营协同[/b][b][/b]

企业并购后,[b]原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用,研究与开发费用可以由更多的产品负担,从而可以迅速采用新技术、推出新产品。[/b]并购后由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。

[b]2[/b][b]、管理协同[/b]

企业并购中管理协同效应所带来的最主要的[b]两项改变就是管理成本的下降和管理优昙效率的提高。在并购中,如果收购方具有高效而充足的管理资源,通过收购那些资产状况良好,但仅仅因为管理不善造成低绩效的企业,收购方高效的管理资源得以有效利用,被并购企业的绩效得以改善,双方效率均得以提高。[/b]

具体的管理协同效应[b]可能表现为管理人员的削减、办公机构的精简和办公地点的合并所带来的管理费用的降低,通过管理效率的提升和人力资源的优化整合,合并也可以在一定程度上节省营业费用。[/b]公司的生产经营过程就是利用资产取得收益的过程。资产是企业生产经营活动的经济资源,资产的管理水平直接影响到企业的收益,它体现了企业的整体素质。而公司资产管理水平的提高也反映了公司管理效率的提高。总的来说我们可以用反映管理费用、营业费用、资产管理水平的财务指标来衡量企业并购的管理协同效应。

[b]3[/b][b]、财务协同[/b]

并购后企业可以对资金统一调度,[b]增强企业资金的利用效果,管理机构和人员可以精简使管理费用可以由更多的产品负担,从而节省管理费用。由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。[/b]

此外,企业并购后可以实现合理避税。如果被并购企业存在未弥补亏损,而并购企业生产经营中每年产生大量的利润,收购企业可以低价获取亏损公司的控制权,利用其亏损抵减未来期间的应纳税所得额,从而取得一定的税收利益。若企业的负债率很低,则往往成为并购目标。并购后企业提高综合负债率,在不大幅提高财务风险的同时,可带来巨额的利息抵税效应。具有大量自由现金流的企业对自由现金流量的处理通常有以下三种选择:支付股利、股票回购、收购另一个企业的股票。支付股利会对股东带来大量的个人所得税的增加,收购其它企业的股票,可以规避支付股利带来的即期个人所得税,延迟资本利得税。并购另一企业常常涉及对该企业资产价值的重估和调整。若被兼并方的资产价值增加,年折旧额就会相应增加,折旧抵税的作用将会加大。另外,若会计折旧方法改为加速折旧法又会带来税收迟延好处。


9.某研究员提出,[b]经过20年的发展,饮用水市场目前已进入成熟期[/b]。[b]支持该研究员结论的市场现象包括[/b]( )

  A.行业内出现企业兼并的机会较多

  B.市场上饮用水品牌的数量逐渐减少

  C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位(属于起步期的特征)

  D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分

  【答案】ABD

  【解析】本题考核的是产品生命周期的成熟期的特征。在成熟期,由于激烈的价格竞争和基本饱和的市场,一些竞争对手难以为继,因此,行业内出现了较多的兼并机会,所以,选项A正确;由于激烈的市场竞争,有些品牌已经开始退出市场,所以,选项B正确;选项C属于起步期的特征;行业进入成熟期,企业应重点关注效率、成本控制和市场细分,所以,选项D正确。

[b]【知识点】成熟期[/b]

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。

  经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。

  成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。


10.下列各项甲公司[b]内部控制的安排中[/b],[b]不能有效预防坏账损失发生的内部控制[/b]有( )

  A.在与客户谈判过程中,授权甲公司业务员将销售价格尽量降低到客户最希望的程度,以降低客户因交易金额过大而发生拒付款项的可能性

  B.在与新客户建立业务关系前,甲公司市场部必须系统调查新客户的资信状况

  C.在销售合同中明确规定预收账款在整个交易金额中的比例,并要求客户对未付款项提供担保

  D.甲公司法律部必须在欠款客户破产清算过程中及时申报其债权,并要求合理清偿

  【答案】AD

  【解析】本题考核的是控制活动中的预防性控制措施。调查新客户的资信状况、对未付款项的担保,都可以有效的预防坏账损失的发生。选项AD对付款方都没有一定的信用或付款约束,因此不能有效预防坏账损失的产生。

【知识点】内部控制活动

[table=98%] [tr] [td=1,1,10%]

[b]组织控制[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

组织结构提供的控制
例如,企业内部成立管理委员会,主要成员包括各部门的主管和企业中负责不同市场业务和服务线的领导。其目的是通过各成员定期会面,来定期检验企业总体目标的完成情况并探讨企业的业务发展问题,增进部门间的合作。这种结构就是一种组织控制。 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]职责划分[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

管理层可通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。
大多数交易可分成三类独立的职责:认可或发起交易、处理被交易的资产,以及记录交易。 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]调节和复核(属于侦察式控制)[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

调节是指雇员将不同数据连接在一起,识别并找出差异,并且在必要时采取纠正措施。比如比较总账的现金金额与银行对账单的现金余额。
业绩复核,是指管理层将当前的业绩与预算、以前期间或其它基准相比较,以此反映目标的完成情况。应对其中的差异进行调查,以确定哪些纠正行动是必要的。 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]实物控制[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

实物控制是指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得或被使用的措施和程序。例如为大楼或其内的区域设立门禁系统,为贵重资产采取两重保管方法,必须两人同时出现才能取得某些资产,定期对存货进行盘点等 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]授权和批准(预防性控制)[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体,又是对下级管理人员授权的主体。
在上级批准及授权时应提供书面指南、权力限制及支持性文件
例如,银行的顾客贷款经理在批准贷款前,必须复核其下级提交的顾客
财务分析报告及相关文件,并签字授权,然后才能为借贷者发放贷款。 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]计算和会计[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

要求在会计系统中正确地记录交易
例如,企业应在向客户发货或批准支付前仔细检查发票上的数字,确保数字是正确的;且企业对业务处理的文件记录和凭证应编制连续号码,以避免记录的重复或遗漏。 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]人员控制[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

适用于选择和培训雇员,以确保为企业的职位指定了恰当的人员 

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,10%]

[b]监督和管理控制[/b]

[/td] [td=1,1,89%]

监督是指承担责任的某人对其他人员工作的管理。监督控制有助于确保个人按照要求恰当地完成任务。
管理控制是由管理层根据其获取的信息执行的控制。

[/td] [/tr][/table]


11.下列各项关于[b]经营风险与财务风险的搭配方式[/b]的表述中,正确的有( )

  A.高经营风险与高财务风险搭配通常因不符合风险投资者的期望而无法实现

  B.高经营风险与低财务风险搭配是同时符合股东和债权人期望的现实搭配

  C.低经营风险与高财务风险搭配是同时符合股东和债权人期望的现实搭配

  D.经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则

  【答案】BCD

【解析】本题考核的是经营风险与财务风险的搭配。高经营风险与高财务风险的匹配具有很高的总风险,该种匹配不符合债权人的要求,而符合风险投资者的期望。所以,选项A错误;高经营风险与低财务风险的匹配以及低经营风险与高财务风险的匹配,具有中等程度的总风险,该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。所以,选项BC正确;经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则,所以,选项D正确。

[b]【知识点】经营风险和财务风险的逆向搭配原理[/b][b][/b]

  经营风险的大小是由特定的经营战略决定的;财务风险的大小是由资本结构决定的。它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式,主要有以下四种:

  (一)高经营风险与高财务风险搭配——[b]符合投资者要求,不符合债权人要求(找不到这么傻的债权人)[/b]

  这种搭配具有很高的总风险。符合风险投资者的要求,他们只需要投入很小的权益资本,就可以开始冒险活动。如果侥幸成功,投资人可以获得极高的收益;如果失败了,他们只损失很小的权益资本。但是,这种搭配不符合债权人的要求。他们投入了绝大部分的资金,让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功,他们只得到以利息为基础的有限回报,大部分收益归于权益投资人;如果失败,他们将无法收回本金。因此,[b]事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。[/b]

  (二)高经营风险与低财务风险搭配——[b]同时符合股东和债权人期望的现实搭配[/b]

  这种搭配具有中等程度的总体风险。对于权益投资人有较高的风险,也会有较高的预期报酬,符合他们的要求。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务,债权人通常是可以接受的。因此,高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

  (三)低经营风险与高财务风险搭配——[b]同时符合股东和债权人期望的现实搭配[/b]

  这种搭配具有中等的总体风险。对于权益投资人来说经营风险低,投资资本回报率也低。如果不提高财务风险(充分利用财务杠杆),则权益报酬率也会较低。对于债权人来说,经营风险低的企业有稳定的经营现金流入,可以为偿债提供保障,可以为其提供较多的贷款。因此,低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

(四)低经营风险与低财务风险搭配——[b]符合债权人要求,不符合投资人要求[/b][b][/b]

这种搭配具有很低的总体风险。对于债权人来说,这是一个理想的资本结构,可以放心为它提供贷款。公司有稳定的现金流,并且债务不多,偿还债务有较好的保障。对于权益投资人来说很难认同这种搭配,其投资资本报酬率和财务杠杆都较低,自然权益报酬率也不会高。因此,低经营风险与低财务风险搭配,不符合权益投资人的期望,不是一种现实的搭配。

  由此可见,经营风险与财务风险逆向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险,企业应采用不同的财务战略。


14.甲公司是一家非上市大型企业,为了提前实施《企业内部控制基本规范》,正在考虑设立审计委员会。下列各项关于甲公司[b]设立审计委员会的具体方案内容[/b]中,正确的有()

  A.在董事会下设立审计委员会

  B.审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况

  C.确保充分有效的内部控制是审计委员会的义务,其中包括负责监督内部审计部门的工作

  D.审计委员会应每两年对其权限及其有效性进行复核,并就必要的人员变更向董事会报告

  【答案】ABC

  【解析】本题考核的是审计委员会的相关内容。《内控规范》第十三条要求企业应当在董事会下设立审计委员会。所以,选项A正确;审计委员会的财务报告责任是核查对外报告规定的遵守情况,确保公司履行了对外报告义务。所以,选项B正确;确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务,其中包括负责监督内部审计部门的工作。所以,选项C正确;审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核,所以,选项D错误。


15.甲公司是一家重型汽车生产企业。甲公司管理层正在考虑进军小轿车生产行业,并创立一个全新品牌的小轿车。甲公司在[b]评估面临的进入壁垒高度时,应当考虑的因素[/b]有()

  A.为加入小轿车行业而成立新厂所需的资金是否足够

  B.政府是否出台限制某些公司进入小轿车行业的政策

  C.甲公司是否能够承担从重型汽车生产到小轿车生产的转换成本

  D.市场上汽车生产用合金材料供应商的数目及其议价能力

  【答案】ABC

  【解析】本题考核的是五力模型中的新进入者的威胁的影响因素——进入壁垒。选项A属于影响行业进入壁垒的资本金投入;选项B属于影响行业进入壁垒的政府政策;转换成本影响进入壁垒,所以,选项C正确;选项D影响的是供应商的议价能力,所以,选项D错误。

[b]【重要知识点】:[/b][b]波特五力模型——本知识点属于《公司战略与风险管理》第二章战略分析—外部环境分析[/b]

  迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为,这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

  

[b]一、行业新进入者的威胁[/b]

[table] [tr] [td=1,1,96]

五力内容

[/td] [td=1,1,596]

阐释

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,96]

新进入者的威胁

[/td] [td=1,1,596]

新进入者进入市场参与竞争获取利润,对现有的竞争者构成威胁,削弱现有企业产生理想财务回报率的能力,分割市场份额,激化竞争。

新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度,决定进入壁垒高度的因素有:1)规模经济;(2)客户忠诚度;(3)资本金投入;(4)转换成本;(5)对销售渠道使用权;(6)政府政策;(7)现有产品与规模经济无关的成本优势。

[/td] [/tr][/table]

 

[b] 二、供应商的议价能力[/b]

  提高供应商在行业中议价能力,从而降低公司在行业中盈利性的因素有:

  1.没有替代产品,没有其他供应商;

  2.该产品或服务独一无二,且转换成本很高;

  3.供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售;

  4.供应商的产品对客户的生产业务很重要;

  5.企业采购量占供应商产量的比例很低;

  6.供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。

  

[b]三、购买商的议价能力[/b][b][/b]

  提高购买商议价能力的因素有:

  1.购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例;

  2.购买商购买的产品对其经营不很重要,且该产品缺少唯一性;

  3.转换其他供应商购买的成本比较低;

  4.购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高;

  5.购买商购买的产品或服务容易被替代;

  6.购买商的采购人员有高超的谈判技巧;

  7.购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

[b] [/b]

[b]四、替代产品的威胁[/b]

  替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务,具有的功能大致与现有产品或服务功能相似,可满足消费者同样需求。

  替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性:

  1.设置价格上限;

  2.改变需求量;

  3.迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

  

[b]五、同业竞争者的竞争强度[/b]

  竞争强度取决以下因素:

  1.竞争者数量,市场中竞争越多,竞争强度会越高;

  2.行业增长率,行业增长缓慢,新进入者从其他竞争者那里争取市场份额,现有企业之间争夺既有市场份额,竞争会变激烈;

  3.行业固定成本,行业固定成本越高,企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量,导致在价格上相互竞争;

  4.产品转换成本,产品缺乏差异性或具标准化,购买商轻易转换供应商,供应商间相互竞争;

  5.不确定性,一个企业不确定同行业另一企业如何经营,可能制定更具竞争力的战略;

  6.战略重要性,企业最重要的战略目标是获得成功,则会采取具有竞争力的行为达成目标;

  7.退出壁垒,使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。


16.下列各项中,属于[b]促销组合构成要素[/b]的有( )

  A.广告促销

  B.人员推销

  C.营业推广

  D.公共关系

  【答案】ABCD

  【解析】本题考核的是促销组合的构成要素。促销组合由四个要素构成:广告促销、营业推广、公关宣传(公共关系)和人员推销。

所谓促销组合,主张企业运用广告、人员推销、公关宣传、营业推广、四种基本促销方式组合成一个策略系统,使企业的全部促销活动互相配合、协调一致,最大限度地发挥整体效果,从而顺利实现企业目标。 四种基本促销方式组合成一个策略系统,使企业的全部促销活动互相配合、协调一致,最大限度地发挥整体效果,从而顺利实现企业目标。

2年前

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[b]2011[/b][b]年注会《公司战略》试题及答案解析[/b][b][/b]

  [b]三、简答题[/b]

  1.甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。20109月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触,乙公司认为,全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源,经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务,拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的五分之一。此外,丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英磅的价格购买了新的油田,目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田,很多股东对该油田储量的预测并不乐观,导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。

  201147日,乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约,拟以每股l8英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份,该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天,丙公司股票价格大幅上涨,报收于每股19英镑。并且,英国政府相关监管部门表示,将密切关注乙公司收购丙公司事宜。

  要求:

  (1)简要分析乙公司作出[b]收购[/b]丙公司的决策时应当[b]特别考虑的政治环境因素[/b]

  (2)简要分析乙公司[b]收购[/b]丙公司可能存在[b]的政治风险[/b],并指出[b]应对政治风险的主要可能措施[/b]

  (3)简要分析乙公司[b]收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素[/b]

【答案】

(1)丙公司的重要资产在尼日利亚和伊拉克,乙公司需要考虑的政治环境因素包括:

  ①英国、尼日利亚和伊拉克的政局稳定状况。

  ②英国、尼日利亚和伊拉克的政府行为对企业的影响。

  ③英国、尼日利亚和伊拉克的执政党对外资企业的态度。

  ④英国、尼日利亚和伊拉克各政治利益集团对企业活动产生的影响。

  【提示】政治环境分析包括以下四个方面:

  (1)企业所在地区和国家的政局稳定状况。

  (2)政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地,自然资源(例如,森林、矿山、土地等)及其储备都会影响一些企业战略。

  (3)执政党所持的态度和推行的基本政策(例如,产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。

  (4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面,这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响,政府的决策会去适应这些力量;另一方面,这些集团也可以对企业施加影响,例如诉诸法律,利用传播媒介等。

[b]【复习知识点】宏观环境分析[/b][b][/b]

u 政治和法律环境因素

u 技术因素

u 经济因素

u 社会和文化因素

  政治和法律因素(Political factors)

  一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。

  1.政治和法律因素分析包括以下方面:(1)政局稳定状况;(2)政府行为;(3)路线方针政策;(4)各政治利益集团;(5)法律规定;(6)国际政治法律因素。

  2.政治法律因素特点:(1)不可测性;(2)直接性;(3)不可逆转性。

  经济因素(Economical factors)

  经济因素分析包含以下方面:(1)社会经济结构(最重要的是产业结构);(2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);(3)经济体制(国家经济组织的形式);(4)宏观经济政策;(5)当前经济状况;(6)其它一般的经济条件。

  社会和文化因素(Social factors)

  社会和文化因素分析包含以下方面:(1)人口因素;(2)社会流动性;(3)消费心理;(4)生活方式变化;(5)文化传统;(6)价值观。

  技术因素(Technological factors)

  技术因素分析包含以下方面:(1)国家科技体制;(2)科技政策;(3)科技水平;(4)科技发展趋势。



(2)乙公司收购丙公司可能存在的政治风险包括:

  ①所有权风险。企业或资产可能被所在国家没收。(该内容2015年教材已删除)

  ②经营风险。所在国可能要求其本地企业参与项目,以及规定本地投资必须拥有最低持股比例。

  ③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 (该内容2015年教材已删除)

  乙公司应对政治风险应当采取的措施包括:(该内容2015年教材已删除)

  ①在向丙公司投资前先进行详细的风险评估。

  ②与其他企业共同执行项目,以分散风险。

  ③避免完全信赖某一个国家。

  ④向本国政府寻求政治支持。

  ⑤与当地企业合作,以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

[b]【知识点】公司面对的风险种类[/b]

  企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。

  [b]([/b][b])外部风险[/b][b][/b]

  [b]1.[/b][b]政治风险[/b]

  (1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

  (2)政治风险常常分为:①外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。

 [b] 2.法律风险与合规风险[/b]

  (1)定义:合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而导致不利法律后果的可能性。

  (2)类别:法律风险通常包括以下三方面:①法律环境因素,包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄,在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。

  (3)区别:合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担,而法律风险则侧重于民事责任的承担。

  [b]3.[/b][b]社会文化风险[/b]

  (1)定义:文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。

  (2)类别:从文化风险成因来看,文化风险存在并作用于企业经营的更深领域,主要有以下方面:

  ①跨国经营活动引发的文化风险。跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异,这种文化的差异直接影响着管理的实践,构成经营中的文化风险。在一种特定文化环境中行之有效的管理方法,应用到另一种文化环境中,也许会产生截然相反的结果。

  ②企业并购活动引发的文化风险。并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。尤其对于跨国并购而言,面临组织文化与民族文化的双重风险。如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化,对于任何一个成员来说,识别组织的目标都将是困难的;同样,在为达成组织目标而努力时,判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的。

  ③组织内部因素引起的文化风险。组织文化的变革、组织员工队伍的多元化背景会导致个人层面的文化风险。广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来,会导致组织内部的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替,进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营,企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。

  [b]4.[/b][b]技术风险5.[/b][b]自然环境风险6.[/b][b]市场风险7.[/b][b]产业风险[/b]

 

 [b]([/b][b]二)[/b][b]内部风险[/b]

 [b] 1.战略风险[/b][b][/b]

  战略风险是指企业在战略管理过程中,由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及其损失。

  我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》,从企业制定与实施发展战略角度阐明企业战略风险具体体现在以下三个方面:

  (1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。

  (2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

  (3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。

  [b]2.[/b][b]运营风险[/b]

  (1)定义:运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

  (2)运营风险至少要考虑以下几个方面:

  ①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;

  ②企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境等)方面可能引发的风险;

  ③企业组织效能、管理现状、企业文化以及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险;

  ④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险;

  ⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;

  ⑥因企业内、外部人员的道德因素或业务控制系统失灵导致的风险;

  ⑦给企业造成损失的自然灾害风险;

  ⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

  [b]3.[/b][b]操作风险 4.[/b][b]财务风险[/b]



(3)乙公司收购丙公司应当特别考虑的[b](当前)[/b]经济环境因素包括:

  当前经济状况会影响企业的财务业绩,对乙公司而言,其应特别考虑的经济环境因素包括:

  ①税收水平。乙公司为香港上市企业,丙公司为英国企业,丙公司下属公司在尼日利亚和伊拉克,因此这些国家的税收水平差异可能会对乙公司产生重大影响。

  ②外汇汇率。乙公司将涉及多个国家业务,需要多种货币兑换,汇率变动亦将对乙公司产生重大影响。

  ③通货膨胀率。2008年以来全球金融危机促使各国均采取宽松货币政策,而且丙公司的子公司处于非洲和中东地区,币值亦不稳定,通货膨胀将对乙公司产生重大影响。

[b]【高频考点】宏观环境分析[/b]

[b]政治和法律因素(Political factors)[/b]

一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。

1.政治和法律因素分析包括以下方面:

(1)政局稳定状况;

(2)政府行为;

(3)路线方针政策;

(4)各政治利益集团;

(5)法律规定;

(6)国际政治法律因素。

[b] [/b]

[b]经济因素(Economical factors)[/b]

经济因素分析包含以下方面:

(1)社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等);

(2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);

(3)经济体制(国家经济组织的形式);

(4)宏观经济政策(包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策);

(5)当前经济状况(包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等);

(6)其他一般的经济条件(如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素)

[b] [/b]

[b]社会和文化因素(Social factors)[/b]

社会和文化因素分析包含以下方面:

(1)人口因素;

(2)社会流动性;

(3)消费心理;

(4)生活方式变化;

(5)文化传统;

(6)价值观。

技术因素(Technological factors)

[b] [/b]

[b]技术因素分析包含以下方面:[/b]

(1)国家科技体制;

(2)科技政策;

(3)科技水平;

(4)科技发展趋势。





2.甲公司是一家国有全资电力公司,主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前,一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任,为居民提供合理或较低价格水平的电力服务,政府对甲公司产生的亏损提供补贴。

  为鼓励甲公司提高营运效率,建立符合市场竞争需求的运行模式,政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司,通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2011年,甲公司股票上市后,政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%

  甲公司上市后,开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式,如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时,甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时,信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除,无法提供。甲公司经调查发现,一名已被甲公司辞退的后勤部职员,在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。

  要求:

  (1)分别简要分析甲公司上市前后的[b]总体战略及其选择该种战略的主要原因[/b](无需进一步进行战略细分)

  (2)简述[b]信息系统战略[/b]的内涵,并指出甲公司为实行低成本、低碳排放发电模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)(该知识点2015年教材已删除)

  (3)简述甲公司信息系统的日常运行维护应实施的主要工作,并指出甲公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。(该知识点2015年教材已删除)

  【答案】

  (1)①甲公司上市前的战略实施:

  甲公司上市前是一家政府全资控股的电力公司,主要的目标是确保社会稳定发展及满足民生需要,因此在业务领域和市场的定位也是相对保守。市场上也没有出现其他竞争者。公司在营运上的利润要求也不需要求突破,政府对甲公司提供的补贴也可以是保持相当利润的一个方法。因此,甲公司一般所选的总体战略极有可能是稳定型战略中的无变战略(2015年教材已经删除)或维持利润战略(2015年教材已删除)

  无变战略(2015年教材已经删除)就是指一个没有实行任何新战略的方向,即使在外部经济或社会等环境变化时也无须作出任何的应对。因为,对于甲公司的管理层来说,政府提供的补贴已是最大的支持。

  维持利润战略(2015年教材已删除)是只关注维持利润水平而牺牲企业未来成长的战略。如果甲公司只依赖政府提供的补贴而可以维持合理的营运业绩,管理层对企业未来成长的关注相对低,更可能不会对其他可以减低成本或较环保的发电模式感兴趣。当企业面临不利的外部环境时,管理层才采用以削减一些可控费用(如研发费用和维修费)等方式维持现有利润水平。如同无变战略一样,维持利润战略只会为企业竞争力带来不利影响。

  ②甲公司上市后的战略实施:

  甲公司上市后的总体战略应是较为进取,公司通过总体战略而实现企业的总体目标,除了负有保社会稳定发展及民生需要的社会责任外,还应与其他上市公司一样,确保企业营利,实现股东价值最大化的目标。在此目标下,甲公司应当采用成长型战略,致力于使其资产、利润等方面获得增长。根据题中信息,甲公司计划采用低成本发电模式并将业务规模扩展到国外,体现了发展壮大企业的基本导向,符合成长型战略的基本特点。(2015年教材的发展战略)

[b]【高频考点】总体战略的主要类型[/b]

  企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。

  [b]([/b][b])发展战略[/b][b][/b]

  企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。

  发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。

  [b]1.[/b][b]一体化战略[/b][b][/b]

  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化

  (1)纵向一体化战略

  纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

  (2)横向一体化战略

  横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  [b]2.[/b][b]密集型战略[/b]

  研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。

  在“产品—市场战略组合”矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略

  (1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

  (2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

  (3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。

  (4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。

  [b]3.[/b][b]多元化战略[/b]

  多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制),企业通常会考虑多元化战略。

 [b] ()稳定战略[/b]

  稳定战略又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

  采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。

  稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:

  (1)采用这种战略的风险比较小,因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

  (2)避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;

  (3)避免资源重新配置和组合的成本;

  (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

  稳定战略的风险:一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。

  [b]([/b][b])收缩战略[/b]

  收缩战略也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

  2.收缩战略的方式

  (1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果

  (2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩型战略。

  3.收缩战略的困难

  收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。

[b]知识点补充:公司战略的层次及含义[/b]

[b]([/b][b])总体战略[/b]

总体战略又称公司层战略,总体战略是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

[b]([/b][b])业务单位战略[/b]

公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略。

业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

业务单位战略要针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势,各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。

对于一家单业务公司来说,总体战略和业务单位战略只有一个,即合二为一;只有对业务多元化的公司来说,总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

[b]([/b][b])职能战略[/b]

职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发、人力资源等,如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。

各职能部门的主要任务不同,关键变量也不同,即使在同一职能部门里,关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化,因而难以归纳出一般性的职能战略。

在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性,其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。



(2)①信息系统战略的内涵:

  信息系统包括所有涉及信息收集、储存、产生和分配的系统和程序。信息系统战略确定了一个企业的长期信息要求,并且对可能存在的不同信息技术提供了一把保护伞。信息系统战略遵循企业的经营战略,并且必须确保在经营战略实施(如财务、非财务、竞争和人力资源方面的战略实施)的过程中,可获得、保存、共享和使用恰当的信息。

  ②甲公司需获得的具体信息要求

  在符合甲公司的发展目标并能使管理层可以有效地对拟用以取替以煤发电的低成本、低碳排放的发电模式作出适当评估,甲公司所需要的信息要求最少应包括:

  第一,在风力发电、地热、天然气发电等不同发电模式的计划中的成本与效益的数据(外部信息)

  第二,甲公司现有发电站的营运成本、以煤发电的单位成本和相关碳排放的内部信息。

  (3)①甲公司在管理系统日常运行时应当实施的维护工作:

  第一,制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及操作规范、及时跟踪;这可以让公司中有关人员获得适当的技能,以降低因程序出错而造成的操作风险。

  第二,定期检查在硬件方面的保养和运营状况及更换易耗品;定期的检查和保养以保证系统能于最好的状态中运行,以免因硬件及其他方面影响系统中所载数据的质量。

  第三,定期审阅系统账户,避免授权不当或存在非授权账户,禁止不相容职务的用户账号交叉操作;甲公司的授权技术人员应当定期审阅系统账户,以确定每个账户是否应继续拥有权限以保障系统中的数据的安全。

  第四,设置突发事件(如系统故障)的应变机制及配备专业人员负责处理。适当的应变机制可以在发生突发事故时,在最大程度的可能性下令系统恢复运作或将可能所失的数据恢复。

  ②建议可实施的一般控制以防止上述数据被删掉的事件再次发生:

  第一,设定适当的权限范围,以配合个别的职务。以防止不相关的职员(如后勤部职员)能够获得或删掉重要的分析数据。

  第二,制定相关守则或政策,立即终止有关离职雇员对重要信息系统(如载有重要内部数据的系统)的所有访问权限。

[b]【知识点】内部控制[/b][b][/b]

[b]二、内部控制活动类指引[/b]

  企业在改进和完善内部环境控制的同时,还应对各项具体业务活动实施相应的控制。控制活动类应用指引包 括《企业内部控制应用指引》第6号至第14号,内容依次为资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个指引。重点关注资金活动、采购业务、销售业务、工程项目、担保业务和业务外包。

  ()资金活动

  资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产经营循环的血液,是企业生存和发展的基础,决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。

  ()采购业务

  采购是指购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。

  ()资产管理

  资产,是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。

  ()销售业务

  销售,是指企业出售商品(或提供劳务)及收取款项等相关活动。

  ()研究与开发

  研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动,是企业进行自主创新的重要手段。企业通过研发新产品和新技术,创造新工艺,能够增强核心竞争力,促进发展战略的实现。

  ()工程项目

  工程项目是企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装活动。

  ()担保业务

  担保是企业作为担保人按照公平、自愿、互利的原则与债权人约定,当债务人不履行债务时,依法承担相应法律责任的行为。对外担保涉及被担保人和提供担保人(企业)

  ()业务外包

  业务外包是企业利用专业化分工优势,将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织(承包方)完成的经营行为。

  ()财务报告

  财务报告是指反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件。财务报告是企业财务信息对外报告的重要形式之一。

  [b]三、内部控制手段类指引[/b]

  控制手段类应用指引偏重于工具性质,往往涉及企业整体业务或管理。控制手段类应用指引包括《企业内部控制应用指引》第15号至第18号,内容依次为全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等四个指引。应重点关注全面预算和信息系统。

  [b]()全面预算[/b]

   全面预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,通过将企业的资金流、实物流与信息流相整合优化了企业的资源配置,提高了资金的使用效率。然而,企业要想使全面预算管理达到预期的效果,必须要特别关注和防范预 算管理中的风险。

  [b]()合同管理[/b]

合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同包括书面合同和口头合同。

  [b]()内部信息传递[/b]

  内部信息传递是指企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。

  [b]()信息系统[/b]

  信息系统是指企业利用计算机和通信技术,对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。






3.万利家具公司为中档卧室家具生产企业,成立于l995年,并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司2005年至2010年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下:

[table=98%] [tr] [td=1,1,97]

年份

[/td] [td=1,1,2]

2005

[/td] [td=1,1,49]

2006

[/td] [td=1,1,2]

2007

[/td] [td=1,1,2]

2008

[/td] [td=1,1,63]

2009

[/td] [td=1,1,45]

2010

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,97]

分店数量(个)

[/td] [td=1,1,2]

235

[/td] [td=1,1,49]

240

[/td] [td=1,1,2]

230

[/td] [td=1,1,2]

220

[/td] [td=1,1,63]

200

[/td] [td=1,1,45]

200

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,97]

职工人数(人)

[/td] [td=1,1,2]

5600

[/td] [td=1,1,49]

5400

[/td] [td=1,1,2]

5200

[/td] [td=1,1,2]

5000

[/td] [td=1,1,63]

4800

[/td] [td=1,1,45]

4600

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,97]

收入总额(万元)

[/td] [td=1,1,2]

36000

[/td] [td=1,1,49]

38000

[/td] [td=1,1,2]

40000

[/td] [td=1,1,2]

42000

[/td] [td=1,1,63]

44000

[/td] [td=1,1,45]

46000

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,97]

税前利润(万元)

[/td] [td=1,1,2]

3600

[/td] [td=1,1,49]

4000

[/td] [td=1,1,2]

4500

[/td] [td=1,1,2]

3800

[/td] [td=1,1,63]

2200

[/td] [td=1,1,45]

1800

[/td] [/tr][/table]

  鉴于2011年第一季度税前利润继续下滑,万利家具公司董事会于20115月召开扩大会议,销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。

  在讨论到万利家具公司未来发展时,张林认为,万利家具公司2011年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平,建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价,如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。

  王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议,认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群,并力争增加边际贡献。

  李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具,采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施,以此进军高档卧室家具市场。同时,改造现有生产线,考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品,并接受客户订制家具生产。

  董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论,但未能达成共识。

  要求:

  (1)列示万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施

  (2)简要分析万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略的优点和不足

  (3)简要分析万利家具公司选择进军高档卧室家具市场战略的优点和不足

  (4)简要分析万利家具公司选择生产特色主题家具、家具附带装饰及订制服务的差异化战略的优点和不足

  (5)简要分析万利家具公司做出战略选择应当考虑的关键因素

  【答案】

  (1)万利家具公司进军低档家具市场战略可能需要采取的措施:

  万利家具公司进军低档家具市场的战略,是一种[b]成本领先战略[/b],需要采取的措施可能包括:

  ①添置生产设备来实现规模经济。

  ②采用简单的产品设计,通过减少产品的功能但同时又能符合消费者需要来降低成本。

  ③采用最新的技术来降低成本或改进生产力,或在可行的情况下采用廉价的劳动力。

  ④专注于生产力的提高,如通过改变生产流程来节约成本。

  ⑤对于家具这类依赖于劳动技能的行业,应充分利用学习曲线效应,并达到较低的平均成本。

  ⑥尽可能降低制造成本。

  ⑦向供应商获取更优惠的供应价格。

(2)优点:

  ①万利家具公司将与低档家具市场的众多小公司进行竞争,具有很强的竞争优势,有可能对众多小公司造成巨大冲击。

  ②能够将成本增加有效的转移至消费者。

  ③便于实施,且实施成本较低,有利于资本调配。

  ④能够迅速扭转万利家具公司销售下滑趋势。

  缺点:

  ①[b]成本领先战略[/b]将不可避免地造成价格竞争,万利家具公司甚至会遇到低档家具供应商的激烈竞争。

  ②如果未能达到期望的盈亏平衡点销售量,万利家具公司将会无法弥补固定成本支出造成亏损。

  ③由于专注于降低成本,公司关注价格以外的产品特征的能力下降,创新不足,难以适应家具市场出现的新变化。

(3)优点:

  ①高档家具具有较高的边际贡献,能够使其获得较高的毛利水平

  ②如果成功进军高档家具市场,万利家具公司将具有范围较大的知名度并形成品牌,从而形成较强的未来竞争优势。

  缺点:

  ①万利家具公司将与高档家具市场的大型企业展开在品牌、技术、性能、服务等方面的激烈竞争。

  ②万利家具公司选择进军高档卧室家具市场,将会发生较大规模的初始投资,形成资金压力。

  ③万利家具公司高档家具的变动成本将会提高,相应固定成本也会大幅提高,对税前利润影响巨大。

  ④转产高档家具需要相应的技术、资源、设计等,较长时间的准备,对万利家具公司已经处于颓势的现状来说,需要的转换时间较长。

(4)优点:

  ①采用差异化战略进入其他细分市场,将分散万利家具公司的经营风险。

  ②采用差异化战略进入成长率较高的细分市场,有可能取得巨大成功。

  ③相对于同类中档家具企业,万利家具公司可以迅速形成竞争优势。

  ④能够提高万利家具公司经营的灵活性。

  缺点:

  ①万利家具公司没有经营传统卧室家具以外的家具的经验,这会带来经营风险。

  ②这种差异化方式将不可避免地增加万利家具公司的营运成本和员工成本。

  ③初期的市场调研及推广工作的成本将会很高。

  ④销售传统卧室家具和销售特色主题家具需要不同的营销技能,万利家具公司必须确保两种不同类型的营销得到恰当执行,以使公司最大化利润。

 [b]【高频考点】基本竞争战略[/b]

  ()三种基本竞争战略选择

[align=center][table=98%,white] [tr] [td=1,5,12]

成本领先战略

[/td] [td=1,1,11]

含义

[/td] [td=1,1,76]

该战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

优势

[/td] [td=1,1,76]

1)形成进入障碍

2)增强讨价还价能力

3)降低替代品的威胁

4)保持领先的竞争地位

总之,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

适用

情形

[/td] [td=1,1,76]

1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户

2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化

3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品

4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

所需资源和能力

[/td] [td=1,1,76]

1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设备来实现规模经济

2)降低各种要素成本

3)提高生产率

4)改进产品工艺设计

5)提高生产能力利用程度

6)选择适宜的交易组织形式

7)重点集聚

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

风险

[/td] [td=1,1,76]

1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销

2)产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本

3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势

[/td] [/tr] [tr] [td=1,5,12]

差异化战略

[/td] [td=1,1,11]

含义

[/td] [td=1,1,76]

该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

优势

[/td] [td=1,1,76]

1)形成进入障碍

2)降低顾客敏感程度

3)增强讨价还价能力

4)抵御替代品威胁

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

适用

情形

[/td] [td=1,1,76]

1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可

2)顾客的需求是多样化的

3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

所需资源和能力

[/td] [td=1,1,76]

1)具有强大的研发能力和产品设计能力

2)具有很强的市场营销能力

3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

4)具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

风险

[/td] [td=1,1,76]

1)企业形成产品差别化的成本过高

2)市场需求发生变化

3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

[/td] [/tr][/table][/align]

[align=center][table=98%,white] [tr] [td=1,4,12]

集中化战略(集中成本领先战略和集中差异战略)

[/td] [td=1,1,11]

含义

[/td] [td=1,1,76]

该战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略,可分为两类:集中成本领先战略和集中差异化战略

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

优势

[/td] [td=1,1,76]

1)能够抵御产业五种竞争力的威胁

2)可以增强相对的竞争优势

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

适用情形

[/td] [td=1,1,76]

1)购买者群体之间在需求上存在差异

2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略

4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,11]

风险

[/td] [td=1,1,76]

1)狭小的目标市场导致的风险

2)购买者群体之间需求差异变小

3)竞争对手的进入与竞争

[/td] [/tr][/table][/align]

  [b]([/b][b])基本战略的综合分析——“战略钟”[/b]

  鲍曼提出的“战略钟”,可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标,将顾客对产品认可的价值作为纵坐标,然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。其中,有效竞争战略分为5种:

  1.成本领先战略

  成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次:一是低价低值战略(途径1),二是低价战略(途径2)。途径1可以看成是集中成本领先战略。途径2则可以看作是成本领先战略。

  2.差异化战略

  差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次:一是高值战略(途径4),二是高值高价战略(途径5)。途径4可以看成是差异化战略。途径5则可以看成是集中差异化战略。

  3.混合战略(成本领先战略和差异化战略)

  混合战略指途径3。在某些情况下,企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时,获得成本优势。

  从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:

  (1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是,公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

  (2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因是当生产高质量产品时,生产工人必须更留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本。

  (3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本,例如,全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程,以提高产品质量,同时降低平均成本。





(5)万利家具公司进行战略选择必须考虑的因素:

  从万利家具公司目前的状况来看,其必须采取相关的一项或多项战略,以迅速改变现有状态。在进行战略选择时,必须要考虑的因素包括:

  ①经营业绩不佳、财务业绩下滑更快。

  ②激烈的市场竞争。

  ③与竞争对手相比的微弱竞争优势。

  ④资金短缺。

[b]【知识点】战略管理过程[/b]

()战略分析(回答的问题是“企业的目前状况”)

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

()战略选择(回答的问题是“企业向何处发展”)

企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

1.可选择的战略类型

(1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

(2)业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。

(3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。

2.战略选择过程

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分:

(1)制订战略选择方案。在制订战略过程中,可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

提示:三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥,以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择适宜的战略制定方法。

(2)评估战略备选方案。

一是适宜性标准,即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了企业的劣势,是否利用了外部环境提供的机会,将外部威胁削弱到了最低程度,是否有助于企业实现目标;

二是可接受性标准,即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;

三是可行性标准,即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

(3)选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

(4)战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。

2年前

0 0  

4.甲公司是一家生产豆浆机的民营企业,设立于2004年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房,让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理,豆浆机上市初期在市场上认同度较低,市场总体需求量不大,总体增长率偏低。豆浆机上市初期,甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司是一家生产多类型小家电的企业,其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当,但因其拥有知名品牌,其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。

  200910月,经过持续的革新和改造,甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理,获得了中老年客户群的广泛认可,而且随着健康饮食观念的推广,豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料,因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长,出现了供不应求的局面。

  鉴于豆浆机市场的迅速扩张,其他著名小家电企业开始加强研发,拟推出类似产品,抢夺市场。甲公司亦应对变化,进一步完善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品2011年的相关预测信息:

[table=416] [tr][td=1,1,193]
[/td][td=1,1,118]

2011年预计(%

[/td][/tr] [tr][td=1,1,193]

销售增长率

[/td][td=1,1,118]

60

[/td][/tr] [tr][td=1,1,193]

可持续增长率

[/td][td=1,1,118]

45

[/td][/tr] [tr][td=1,1,193]

投资资本回报率

[/td][td=1,1,118]

25

[/td][/tr] [tr][td=1,1,193]

资本成本

[/td][td=1,1,118]

15

[/td][/tr][/table]

  要求:

  (1)根据文中提供的信息和波士顿矩阵,简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征

  (2)根据甲公司2011年的相关预测信息,判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限,并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可实施的应对措施

  (3)如果甲公司希望通过提高税后经营利润率的途径来提高可持续增长率,简要说明甲公司可以采用的具体方法

  【答案】

  (1)①革新和改造前:豆浆机由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难清理而在市场上没有获得广泛认同,[b]市场的份额[/b]处于低位而当时的豆浆机市场是一个[b]低增长[/b]的市场。根据波士顿矩阵,在低市场份额和低市场增长率的情况下,这类产品属于瘦狗产品。瘦狗产品只能为企业带来一般的现金流,是融资的现金陷阱,并且投资回报不高。同时,这类产品由于缺乏吸引力而不会引入市场过分竞争。如果企业未能继续利用促销手段维持企业发展或进行革新,这类产品可能会被市场淘汰。

②革新和改造后:豆浆机在广大中老年人市场上逐渐获得了良好的口碑,销量快速增加,产品供不应求。随着消费者喜好的改变,豆浆机处于高增长阶段。根据波士顿矩阵,在高增长市场中占有高份额的情况下,改造后的豆浆机是明星产品。这类产品短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们市场的地位,但是未来会为企业带来高额的回报。可是高增长率可能会吸引新来者和竞争者,甲公司须大量投入现金以维持其现有的地位并加以巩固。

[b]【知识点】波士顿矩阵分析[/b]

  波士顿矩阵可把会计师事务所经营的全部业务组合作为一个整体,分析会计师事务所相关经营业务之间现金流量的平衡问题,判定当前面临的主要战略地位和未来在竞争中的地位。

  根据有关业务的市场增长率和会计师事务所相对市场占有率标准,波士顿矩阵可以把会计师事务所全部的经营业务定位在四个区域中。

 [b] (1)高增长—低竞争地位的“问题”业务。[/b]

  这类业务,通常处于最差的现金流量状态。一方面,所在行业的市场增长率高,会计师事务所需要大量的投资支持其经营活动;另一方面,其相对市场占有率低,竞争地位低,能够生成的资金很小。因此,会计师事务所在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析,判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量,分析其未来盈利,研究是否值得追加投资,以达到较高的相对市场占有率。例如,前景广阔的增加信息可信度的服务业务,美国注册会计师协会曾列出如电子商务认证、养老服务认证、系统可靠性认证、业绩评估等,作为新兴市场,这类业务的未来增长潜力巨大,但是如果没有足够的研究和投资,就会失去原来可拥有的较高市场占有率,变为“问题”业务。

 [b] (2)高增长—强竞争地位的“明星”业务。[/b]

  这类业务属于迅速增长的市场,具有很高的相对市场占有率。在会计师事务所全部业务中,“明星”业务的增长和获利上有着极好的长期机会,但它们需要大量的投资。为了保护或巩固“明星”业务在增长的市场中占主导地位,会计师事务所应在短期内优先供给它们所需要的资源,支持它们继续发展,例如,管理咨询业务。

[b](3)[/b][b]低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。[/b]

  这类业务处于成熟的低速增长的市场之中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能为会计师事务所提供大量资金,用以支持其他业务的发展,例如,传统的审计服务。在我国,审计服务收入仍占大多数事务所总收入的80%90%,是会计师事务所的主要资金来源。

  [b](4)[/b][b]低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。[/b]

  这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为会计师事务所收入的来源。如果这类经营业务还能自我维持,则应缩小经营范围,加强内部管理;如果这类业务已经彻底失败,会计师事务所应尽早采取措施,清理业务或退出经营。

  一般来说,会计师事务所比较理想的业务组合是拥有较多的“明星”和“现金牛”业务,少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。

[b]【知识点】波士顿矩阵:波士顿矩阵的运用[/b]

  按照波士顿矩阵的原理,产品相对市场占有率越高,创造利润的能力就越大;另一方面,市场增长率越高,为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

  [b](1)[/b][b]发展。[/b]以提高经营单位的相对市场占有率为目标,增加资金投入,甚至不惜放弃短期收益。如:想尽快成为“明星”的问题业务,就应以此为战略。

 [b] (2)保持。[/b]投资维持现状,目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略,以使它们产生更多的收益。

  [b](3)[/b][b]收割。[/b]这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务,应视具体情况采取这种策略。

  [b](4)[/b][b]放弃。[/b]目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。



  (2)根据上文信息,有关决定财务战略矩阵中所属象限的因数是:

  ①销售增长率-可持续增长率=60%-45%=15%

  ②投资资本回报率-资本成本=25%-l5%=10%

  根据甲公司2011年的预测信息中,甲公司在财务战略矩阵中的象限属于增值型现金短缺业务。这一象限的业务可为股东创造价值,但自身经营产生的现金未必足够能支持销售增长,因而遇到现金短缺。甲企业的管理层应判断由销售增长率大于可持续增长率所出现的高速增长状态是暂时性还是长期性的。如果高速增长状态是暂时性的,企业可以通过借款来筹集所需资金,待销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。但是,当企业预计高速增长的状态则是长期性的,除了考虑通过借款解决资金短缺外,比较长远的方法是增加权益资本,这可以通过增发股份或兼并成熟企业来实现。根据甲公司的状况,增发股份应是较为合适的。

[b]【知识点】价值创造/增长率矩阵(财务战略矩阵)[/b][table=98%] [tr] [td=1,1,12]

财务战略类型

[/td] [td=1,1,37]

特征

[/td] [td=1,1,49]

对策

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,12]

增值型现金短缺

[/td] [td=1,1,37]

在第一象限中,EVA大于零,销售增长率大于可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期,一方面该业务能够带来企业价值增值,另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长,会遇到现金短缺的问题。在这种情况下,业务增长越快,现金短缺越是严重

[/td] [td=1,1,49]

暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决

长期性高速增长的资金问题有两种解决途径:

1)提高可持续增长率:

①提高经营效率:

1)降低成本;2)提高价格;3)降低营运资金;4)剥离部分资产;5)改变供货渠道

②改变财务政策:

1)停止支付股利

2)增加借款的比例

2)增加权益资本:

①增发股份

②兼并成熟企业

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,12]

增值型现金剩余

[/td] [td=1,1,37]

在第二象限中,EVA大 于零,销售增长率小于可持续增长率。该象限业务往往随着企业发展,获得持续增长的现金净流量。其内外部环境也发生了一系列的变化,新技术不断成熟,新产品 逐渐被市场接受,目标市场逐步稳定,获利水平持续增长,为企业带来预期的现金流。这时企业的现金流量足以满足其自身发展需求,即该业务单元能够为企业带来 价值增值

[/td] [td=1,1,49]

1)加速增长:

①内部投资

②收购相关业务

2)分配剩余现金:

①增加股利支付

②回购股份

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,12]

减损型现金剩余

[/td] [td=1,1,37]

在第三象限中,EVA小于零,销售增长率小于可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展,但是业务的增长反而会降低企业的价值,这是业务处于衰退期的前兆

[/td] [td=1,1,49]

1)提高投资资本回报率:

①提高税后经营利润率

②提高经营资产周转率

2)降低资本成本

3)出售业务单元

[/td] [/tr] [tr] [td=1,1,12]

减损型现金短缺

[/td] [td=1,1,37]

在第四象限中,EVA小于零,销售增长率大于可持续增长率。该象限的业务既不能带来企业价值的增值,又不能支持其自身的发展,并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题

[/td] [td=1,1,49]

1)彻底重组

2)出售

[/td] [/tr][/table]

[b]【高频考点】财务战略[/b]
[b][/b]

  1.筹资来源

[table=98%,white] [tr][td=1,1,42]

融资方式

[/td][td=1,1,99]

定义

[/td][td=1,1,155]

优点

[/td][td=1,1,219]

缺点

[/td][/tr] [tr][td=1,1,42]

内部融资

[/td][td=1,1,99]

企业选择使用内部留存利润进行再投资,留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润

[/td][td=1,1,155]

这种融资方式是企业最普遍采用的方式。优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见,可以节省融资成本

[/td][td=1,1,219]

企业一些大的事件,比如并购,仅仅依靠内部融资是远远不够的,还需要其他的资金来源。股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利,这就要求企业有足够的盈利能力,而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的,因而这些企业就没有太大内部融资的空间

[/td][/tr] [tr][td=1,1,42]

股权融资

[/td][td=1,1,99]

企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金,也可称为权益融资

[/td][td=1,1,155]

优点在于当企业需要的资金量比较大时(比如并购),股权融资就占很大优势,因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金,而仅仅需要在企业盈利的时候支付给股东股利

[/td][td=1,1,219]

股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更,并且股权融资方式的成本也比较高

[/td][/tr] [tr][td=1,1,42]

债券

融资

[/td][td=1,1,99]

债权融资可以分为两类:贷款、租赁。

年限少于一年的贷款为短期贷款,年限高于一年的贷款为长期贷款。租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式,可能拥有在期末的购买期权

[/td][td=1,1,155]

与股权融资相比,债权融资成本较低、融资的速度也较快,并且方式也较为隐蔽

租赁优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资,因为融资的成本是比较高的。此外,租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。最后,租赁可以增加企业的资本回报率,因为它减少了总资本

[/td][td=1,1,219]

债权融资缺点是当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时,还款的压力增加了企业的经营风险租赁不足之处在于企业使用租赁资产的权利是有限的,因为资产的所有权不属于企业

[/td][/tr] [tr][td=1,1,42]

资产销售融资

[/td][td=1,1,99]

企业可以选择销售其部分有价值的资产进行融资

[/td][td=1,1,155]

优点是简单易行,并且不用稀释股东权益

[/td][td=1,1,219]

不足之处在于这种融资方式比较激进,一旦操作了就无回旋余地,而且如果销售的时机选择的不准,销售的价值就会低于资产本身的价值

[/td][/tr][/table]

  2.不同资本成本的比较

[table=98%,white] [tr][td=1,1,163]

资本成本类型

[/td][td=1,1,346]

阐释

[/td][/tr] [tr][td=1,1,163]

资本资产定价模型估计权益资本成本(CAPM

[/td][td=1,1,346]

权益资本是企业股东自己的资金,在企业没有给股东分配利润时就会产生机会成本

企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价,因而企业的权益资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和

[/td][/tr] [tr][td=1,1,163]

无风险利率

估计权益资本成本

[/td][td=1,1,346]

企业先得到无风险债券的利率值,这在大多数国家都是容易获取的指标,然后再综合考虑自身企业的风险,在此利率值的基础上加上几个百分点,最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。这种估计方法简单灵活,但同时估计的客观性和精准性也受到很大的质疑

[/td][/tr] [tr][td=1,1,163]

长期债务资本成本

[/td][td=1,1,346]

等于各种债务利息费用的加权平均数再扣除税收的效应

[/td][/tr] [tr][td=1,1,163]

加权平均资本成本(WACC

[/td][td=1,1,346]

权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均

[/td][/tr][/table]

  3.股利政策分类及特点

[table=98%,white] [tr][td=1,1,105]

股利政策

[/td][td=1,1,120]

定义

[/td][td=1,1,263]

特点

[/td][/tr] [tr][td=1,1,105]

固定股利政策

[/td][td=1,1,120]

每年支付固定的或者稳定增长的股利

[/td][td=1,1,263]

为投资者提供可预测的现金流量,减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会,并为成熟的企业提供稳定的现金流,盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难

[/td][/tr] [tr][td=1,1,105]

固定股利支付率政策

[/td][td=1,1,120]

企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余保持不变

[/td][td=1,1,263]

保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系,但投资者无法预测现金流,无法表明管理层的意图或者期望,并且如果盈余下降或者出现亏损的时候,这种方法就会出现问题

[/td][/tr] [tr][td=1,1,105]

零股利政策

[/td][td=1,1,120]

股利政策

[/td][td=1,1,263]

成长阶段通常会使用这种股利政策,并将其反映在股价的增长中,当成长阶段已经结束,并且项目不再有正的现金净流量时,就需要积累现金并需要新的股利分配政策

[/td][/tr] [tr][td=1,1,105]

剩余股利政策

[/td][td=1,1,120]

只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利

[/td][td=1,1,263]

成长阶段,不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见

[/td][/tr][/table]



(3)要提高税后经营利润率,甲企业可考虑的两个方面:

①降低成本。进行豆浆机生产过程的分析,消除无增值的工序或考虑增加自动化生产,提高生产的效率;

  ②提高价格。改变豆浆机销售价格,在维持利润的同时抑制销售增长,减少资金需要。

2年前

0 0  

[b]四、综合题[/b]

  1.A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务,成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展,省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年,A国政府开始大力推动铁路网络建设,目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路,部分路段已经开通运行。

  B省的太平山机场于1994年启用,现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务,往来约180个城市,其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽,是由于太平山市处于亚太地区的中心,且其经济发展早于B省的其他城市,因此成为全省以及全国市场的门户,广泛联系世界各地的城市,不但提供点对点直航服务,还提供客货运中转服务。

  太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增至去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。其中,大部分为国际航运业务,国内业务相对较少。

  为了更全面的发展市场经济,A国近年开始私有化所有国有交通运输企业,包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场,于两年前重组为太平山机场股份有限公司,并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退,于本年初退休,其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增,且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施,加之政府大力推动铁路的发展,王宏认为必须研究应对策略,防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作,并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括:未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平;B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足l0年后的中期航空服务需求,更难以适应20年后的长期需求;目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量;省内其他机场已拟订了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到3条至5;新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网络在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市;除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。

  林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型,对以上结果进行分析,以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后,林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外,林华向董事会提出了在兴建第三条跑道的基础上,太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一,以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。

  方案一:葛咸市与太平山市是一河之隔。由太平山机场购入葛咸机场的20%股权,成为其战略投资者,并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。

  方案二:向太平山市政府游说,由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁,理由是太平山机场是国际航运枢纽,若与省际铁路转运枢纽相结合,将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议,向政府争取由太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。

  太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时,有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑,认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资,必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件,其中必须分析风险应对的各种常用措施。

  部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大,太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的,太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验,因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑道时采用工程外包的可行性研究报告。董事们还特别关注如何控制外包工程。

  另外,董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一,但太平山机场的信息技术管理部门人力有限,因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。

  要求:

  (1)简述五力模型中除供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他与竞争对手有关的“三力”的内涵,并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识,据此“三力”分析太平山机场在其行业中的竞争优势,并简要说明林华向董事会提议兴建第三条机场跑道的主要原因。

  (2)简要分析太平山机场前董事长在其退休前所采取的是何种类型的公司总体战略,指出该种战略是否符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。分别指出林华向董事会提出的建议①兴建第三条跑道;②入股葛咸机场;③建造及营运铁路枢纽站属于何种公司总体战略,并简要说明理由。(如战略类型可进一步细分,应将其细分)

  (3)影响[b]行业风险[/b]的关键因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度,简要说明这三个关键因素的内涵,并据此评价太平山机场所面临的行业风险。

  (4)除行业风险外,太平山机场还需面临各种[b]经营风险[/b],简要说明常见的[b]四种风险应对策略及其内涵。[/b]

  (5)《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》对[b]外包业务的风险和控制措施提供了应用指引[/b]。列举该应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险,以及可实施的有关控制措施中的五项措施。

  (6)简要说明信息系统[b]外包的主要优点和缺点[/b],并简要说明太平山机场是否应可以将第三条跑道信号的信息系统的日常经营管理外包。(该知识点2015年教材已删除)

  【答案】

  (1)[b]波特的五力模型[/b]中除了供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他“三力”为:同业竞争者的竞争强度;新进入者的威胁;和替代产品的威胁。

  第一、同业竞争者的竞争强度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于以下因素:

  ①竞争者数量。市场中的竞争者越多,竞争强度越大。研究结果显示,B省内已有6个机场,而且经济规模符合条件兴建机场的城市均建有机场,因此竞争者数量较多,强度因而较大。

  ②行业增长率。如果行业增长缓慢或停滞,现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。研究结果显示,未来的客货运需求将随着经济的发展而不断增加,这一因素将对机场之间的竞争起舒缓作用。

  ③研究结果中并未直接提及的其他因素包括:

  1)行业的固定成本。由于机场的初始基本建设投入较高,提取的折旧导致固定成本较高,机场之间的竞争因而较大。

  2)产品转换成本。机场基本上提供单一服务,缺乏差异,因而竞争较大。

  3)不确定性。由于战略的改变必须体现于需时较长的基本建设工程,因此机场较容易确定其他对手的战略,降低不确定性,有利于舒缓竞争。

  4)战略重要性。由于机场只有单一用途,目标明确,因而增加机场之间对单一目标的竞争。

  5)退出壁垒。由于机场需要高额初始投资,其资产并无其他用途,退出行业困难,导致竞争强度加大。

  第二、新进入者的威胁,是指新进入者越容易进入行业市场,当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入者分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的数量和威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。因为机场基本建设需投入巨额资金,是传统的垄断性行业,因此无须考虑其他因素已经可以确定进入壁垒是较高的。

  研究结果亦显示未来十至二十年B省建设新机场的可能性不大。

  第三、替代品的威胁,是指其他企业提供的不同产品或服务具有的功能大致与企业现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。研究结果显示,全国省际直通铁路网络在可见未来将成为A国国内航空交通的替代品,与各个机场竞争。然而,太平山机场主要从事国际航运业务,因此铁路运输只是与B省内的其他机场竞争国内客货运,并未对太平山机场的国际航运业务构成任何重大的威胁。

  总括而言,B省在可见将来兴建更多的新机场的可能性不大,而全国省际直通铁路并未对太平山机场的国际航运业务构成重大威胁。但由于国内运输业务的竞争加剧,将导致B省其他机场加大开拓国际航远业务,增加与太平山机场的竞争。因此,太平山机场在未来十至二十年间的主要竞争威胁来自B省内的其他机场。综合各相关因素,来自省内其他机场的竞争强度较大。研究结果显示,随着客货运需求的持续增加,各机场的容量明显不足以应付。省内其他机场已拟定了提升设施的计划,将跑道由现时的两条增加到3条至5条。若太平山机场不增加其容量,未能满足的客货运需求,特别是国际客货运需求,将会转至省内的其他机场,其国际航空枢纽的重要角色亦可能被其他机场取代。因此,林华必须向董事会提议建设第三条机场跑道。

 [b]【知识点】产业五种竞争力[/b]

  [b]1.[/b][b]竞争优势的外生论(产业组织理论)[/b][b][/b]

  外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

  典型代表:以波特为代表的产业组织理论。

  包括:[b]潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争[/b]5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。

  [b]2.[/b][b]竞争优势的内生论(资源基础理论)[/b]

  内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。

  企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。




(2)太平山机场原本是由两条跑道组成,在不作出重大基建投资或收购合并的情况下,前董事长采用的是[b]稳定型战略[/b],即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况。稳定型战略一般较适宜在短期内运用。由于调查研究显示未来十至二十年间无论是客货运业务需求以至市场竞争情况均会发生较重大的变化,稳定型战略不再适用。

  兴建第三条跑道,是在现有的市场(航运)增长现有的服务,增加或保持现有的市场份额,因此属于[b]成长型战略[/b]中的密集型成长战略,可再细分为市场渗透型战略

  入股葛咸机场是属于一体化战略中的横向一体化战略,而建造及营运铁路枢纽站是属于一体化战略中的纵向一体化战略。

  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现成长。一体化战略按照业务拓展方向可分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。

  横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

  纵向一体化战略是指企业沿着业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。

  由于铁路可以用以连接由机场至旅客最终目的地的交通,属于下游活动,因此建造和营运铁路枢纽站属于纵向一体化战略中的前向一体化战略。由于铁路并非太平山机场的主要竞争对手,因此建造和营运铁路枢纽站并不属于横向一体化战略。

[b]【高频考点】总体战略的主要类型[/b]

  企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。

  [b]([/b][b])发展战略[/b]

  企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。

  发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。

  [b]1.[/b][b]一体化战略[/b]

  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化

  (1)纵向一体化战略

   纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略 和后向一体化战略。

  (2)横向一体化战略

  横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  [b]2.[/b][b]密集型战略[/b]

  研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的产品市场战略组合矩阵。

  在产品市场战略组合矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略

  (1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为坚守阵地,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

  (2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

  (3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。

  (4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。

  [b]3.[/b][b]多元化战略[/b]

  多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制),企业通常会考虑多元化战略。

 [b] ()稳定战略[/b]

  稳定战略又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

  采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。

  稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势:

  (1)采用这种战略的风险比较小,因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

  (2)避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;

  (3)避免资源重新配置和组合的成本;

  (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

  稳定战略的风险:一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。

  [b]([/b][b])收缩战略[/b]

  收缩战略也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

  2.收缩战略的方式

  (1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果

  (2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,而是有长远目标的积极的收缩型战略。

  3.收缩战略的困难

  收缩战略对企业主管来说,是一项非常困难的决策。




(3)在评价太平山机场所面对的[b]产业风险[/b]时应考虑以下三个关键因素:

  ①生命周期阶段。行业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。显然,处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的企业有利得多。根据研究结果,相关客货运业务在未来十至二十年间仍会有大幅增长,因此太平山机场所处的航运业是在成长期中,相对其他生命周期阶段而言,风险较低。

  ②波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指需求迅速变化,充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性,使计划和决策变得更难。航运需求一般跟随经济发展稳定增长,虽然中短期可能出现波动但长期来说,波动性较少,行业风险相对较低。

  ③集中程度。对企业来说,比较好的情况是在一个受保护的行业中处于垄断地位。太平山机场的主要竞争对手是B省内的其他几个机场,而且研究显示,B省在可见将来均不会额外兴建新的机场,因此太平山机场所处行业集中程度较高,相对风险较低。

  综上三个关键因素考虑,太平山机场的行业风险相对较低。

[b]【高频考点】产业环境分析[/b]

  ()产品生命周期

  产业要经过四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。

  波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。

  1.导入期

  导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。

  只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。

  产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。

  企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。

  导入期的经营风险非常高。

  2.成长期

  成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。

  企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

  成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平。

  3.成熟期

  成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。

  经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。

  成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。

  4.衰退期

  衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。

[b]【高频考点】企业面对的风险种类[/b]

  企业面对的主要风险可以分为两大类:外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。内部风险主要包括:战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。

  ()外部风险

  [b]1.[/b][b]政治风险[/b][b][/b]

  (1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

  (2)政治风险常常分为:①外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。

 [b] 2.法律风险与合规风险[/b]

  (1)定义:合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。

  (2)类别:法律风险通常包括以下三方面:①法律环境因素,包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄,在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。

  (3)区别:合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担,而法律风险则侧重于民事责任的承担。

  [b]3.[/b][b]社会文化风险[/b]

  定义:文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。

  [b]4.[/b][b]技术风险[/b]

  定义:从技术风险范围考察,技术风险的定义有广义和狭义之分。

 [b] 5.自然环境风险[/b]

  定义:自然环境风险,是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。

  [b]6.[/b][b]市场风险[/b]

  市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。

  [b]7.[/b][b]产业风险[/b]

  定义:产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。




(4)常见的[b]四种风险应对[/b]策略包括:

  ①风险规避。是指为了免除风险的威胁,采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略,也就是放弃或者停止与该风险相关的业务活动。

  ②风险降低(2014年教材已经删除)。是指企业在衡量成本效益之后,准备采取适当的控制措施改变不利后果发生的概率,从而减低风险或减轻损失,将风险控制在可承受程度之内的策略。不同的实际情况适用不同的风险降低方法,如分散风险等。

  ③风险转移。是将风险以合同方式转移给另一家企业或机构,转移风险并不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后由另一方承担该风险。常见方式是购买保险

  ④风险保留(风险保留也叫风险承担、风险自留)。是指接受和容忍该风险。采用这种策略或是因为这是比较符合成本效益的策略,或者是因为没有其他可以选择的方案

[b]【知识点】风险管理策略工具[/b][b][/b]

  风险管理策略工具共有七种:风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制

  [b]1.[/b][b]风险承担[/b][b][/b]

  风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度,从而承担风险带来的后果。

 [b] 2.风险规避[/b]

  风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境,避免成为风险的所有人。

 [b] 3.风险转移[/b]

  风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方,企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移到另一方。

 [b] 4.风险转换[/b]

  风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。

 [b] 5.风险对冲[/b]

  风险对冲是指采取各种手段,引入多个风险因素或承担多个风险,使得这些风险能够互相对冲,也就是,使这些风险的影响互相抵销。

 [b] 6.风险补偿[/b]

  风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险,并采取措施以补偿可能的损失。

  [b]7.[/b][b]风险控制[/b]

  风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等,来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。



(5)[b]外包业务风险包括[/b]

  ①外包范围和价格确定不合理。

  ②承包方选择不当。

  ③业务外包监控不严。

  ④服务质量低劣。

  ⑤业务外包存在商业贿赂等舞弊行为。

  有关可实施的控制措施包括:

  ①明确职责权限,加强过程监控,避免核心业务外包。

  ②建立和完善业务外包管理制度。

  ③应用《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的管理措施确保外包方案的可行性。

  ④应用《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》的管理措施明确外包内容、承包方与企业双方的责任与义务、服务和质量标准、保密协议等条款。

  ⑤建立与承包方的沟通与协调,及时搜集相关信息以解决问题。

  ⑥对重大外包业务或各种意外情况作出预计及建立应急机制。

  ⑦建立费用结算和会计处理制度。

  ⑧持续评估外包商的履约能力,若有重大违约行为,应及时终止合同。

  ⑨应用如同项目工程中的验收工作。

  

(6)[b]信息技术系统[/b]外包的主要优点:

  ①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。

  ②能进行最准确的成本预测,因此可以进行更准确的预算控制。

  ③专业外包供应商能够提供更高标准和质量的服务。

  ④企业减轻了管理专业人员的负担,不用长期在企业中保留信息技术部门。

  主要缺点:

  ①从长远的战略考虑,这种成本节约是短期的

  ②服务外包后不再受企业控制,失去灵活性,不能根据环境改变作出迅速反应

  ③很难更换外包商或回到由企业内部提供该服务。

  ④供应商在质量和服务方面也存在一定风险。

  由于管理跑道信号的信息系统的日常运营是太平山机场的核心日常业务之一,而且是机场长期需要的服务,因此不应外包。

2年前

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