产品开发的原因包括：
1、企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。
2、市场中有潜在增长力。
3、客户需求的不断变化需要新产品。
4、需要进行技术开发或采用技术开发。
5、企业需要对市场的竞争创新作出反应。

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并购失败的原因：
一、决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益，结果遭到失败。
二、并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。

三、支付过高的并购费用。
四、跨国并购面临政治风险。具体可以考虑以下几点：（1）加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。（2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。（3）实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

企业并购有许多具体形式，可以从不同的角度加以分类：
一、按并购双方所处的产业分类
1、横向并购，并购方与被并购方处于同一产业，可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。
2、纵向并购，经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购
3、多元化并购，处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

二、按被并购方的态度分类
1、友善并购：通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
2、敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。

三、按并购方的身份分类
1、产业资本并购：一般由非金融企业进行。并购的具体过程是取得目标企业的股权证券，或者直接投资，以便分享目标企业的产业利润。表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。
2、金融资本并购：一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。两种形式：一种是直接谈判，购买所有权，或增资扩股时购买股权；二是收购股票从而控股。不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

四、按收购资金来源分类
1、杠杆收购：主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额10%～15%，银行贷款占收购资本总额的50%～70%，发行债券筹资占20%～40%。
2、非杠杆收购：主体资金来源是自有资金。

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相关多元化战略、同心多元化，以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。
相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。
采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

非相关多元化战略、离心多元化，企业进入与当前产业和市场均不相关的领域。
企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。
出于财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。但有些人认为多元化本质上是消极的逃避战略。

采用多元化战略的3大原因：
1、在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2、企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3、与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

产品开发战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。
产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。

市场开发战略主要适用于以下几种情况：
1、存在未开发或未饱和的市场；
2、可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
3、企业在现有经营领域十分成功；
4、企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
5、企业存在过剩的生产能力；
6、企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

1、变革的节奏（快慢）。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。

2、变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。

3、变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。

企业战略变革的主要任务:

1、调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工。

2、企业战略重新进行定位。如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。

3、重新设计企业的组织结构。在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度（管理幅度），适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。